社員の定着率と会社のありかたーその6ー

「社員の定着率と会社のありかたーその6ー」

前回の続きです。

会社に来るのが楽しい、という会社は、一言でいうと、
競争社会のなかで、まっとうに勝ち抜き、生き残れる会社です。

まず最初に重要なことは採用人事の方針です。

会社の資源は、人、もの、金、情報といいます。

もの、金、情報を活用するのは人ですから、人の優劣が結果を左右すると考えるべきです。
養子縁組と同じで、採用人事は重要なのです。
会社の一員として、前向きで、素直で、工夫しながら何事にも取り組める人を採用するべきだと思います。
人柄や性格を重視するべきだと思います。
面接や採用試験では、生き方に関する基本的な考え方、性格、発想力、応用力をまず診るべきです。

最終学歴や出身校などというのは、その次だと思います。

頭の良い人＝学校の勉強が良くできる人
という捉え方は、安易な判断すぎます。

中小企業では、人材が集まりにくいのですから、
頭の良い人＝知識欲があり、臨機応援辺に工夫できる人
という基準で慎重に人選し、知識や技術は採用後育成するという方針を持つべきです。

せのうえで、
勝つためには、経営者と社員のどちらがわも、勝ち抜くための取り組みが必要です。

経営者は勝つための戦略などの方向性と人材活用を示し、
社員は経営者の思いを理解し、実行し、発生する課題は、柔軟なアイデアで対応できる
組織をつくる必要があります。

一言でいうと、
経営力を高める
と言うことだと思います。

優秀な人材が集まる、一部大企業は別にして、
優秀な人材が集まりにくい中小企業では、
サッカーでいえば、連携したチームワークで力を発揮する日本のようなタイプ、
の組織づくりを目指すべきだと思います。

それではどのようにしたらよいのか。
経営者や担当者がまず最初に抱く課題がこの事だと思います。

結論からいうと、
経験から
ISO規格の要求事項に従い、全体を調査分析し、全体の整合性を考慮しながら、先ず弱いところを改善していく
ことが一番の近道だと思います。

ISO規格の要求事項には、経営力に関する、要素を1つ1つ点検し、改善し、実施していく機能が組み込まれています。
この作業を、ISO規格の要求事項に従って実施するのが、一番効率的な方法だと思います。

余談になりますが、ISOマネジモントシステム規格は、世界の学者や実務家が集まって作られ、大企業から二人の小さな企業まで導入されいるという実績もあります。
このマネジモントシステム規格が効果のない規格ならば、わざわざ費用をかけて導入されないし、とっくに廃止されているはずです。
費用対効果があるからこそ、多く企業が導入されているのであり、いまも続いているのです。

本題に戻ります。

ISOマネジモントシステム規格に従えば、
人と、勝てる仕組みを整え、勝てる確率を高めることができます。

この時、焦りは禁物です。
年単位の時間軸で変化を見るべきです。

従って、悪くなってから始めるのではなく、予防の仕組みとして、取り組むことをお奨めします。

勝つ確率を高め、より多く経験することが、自信や、さらなる意欲につながり、将来への期待にもつながっていきます。
結果として、「物の豊さ」と「心の豊さ」の両者が実現でき、定着率が向上します。

社員の定着率と会社のありかたーその5ー

「社員の定着率と会社のありかたーその5ー」

「物の豊さ」と「心の豊さ」の両方を満たせる会社作りについて考えてみます。

イメージし易い身近な組織を考えると、サッカーなどの団体競技が有ります。

色々なタイブがあります。

個人の能力が高く、個人プレーに趣きをおいたブラジルのようなタイプ、

情熱と根性で押しまくる韓国のようなタイプ、

連携したチームワークで力を発揮する日本のようなタイプ、

チームの方針で集める選手は違いますし、
構成する選手の能力でチームのタイプが決まります。

しかし、どのタイプのチームであっても、オーナ、監督、コーチ、選手、ファンは、ズルをすることなく、勝てれば気持がとても良いはずです。

勝つ気持よさを味わうためには、どんな苦しい練習もいとわないで頑張ります。
チームの練習方針に耐えられない選手は辞めていきますが、残った選手は苦しい練習も楽しみながらこなし、強いチームが出来上がります。

会社も同じだと思います。

株主、経営者、管理者、社員は、社会的責任を順守し、目標をを達成し、生き残れることが約束されれば、気持がとても良いはずです。

この歓びを一度味わうと、この気持よさをまた味わうためには、どんな苦しい仕事もいとわないで頑張ります。

会社の理念や方針に耐えられない社員は辞めていきますが、残った社員は苦しい仕事も楽しみながらこなし、強い経営力の会社が出来上がります。

社員の定着率と会社のありかたーその4ー

「社員の定着率と会社のありかたーその4ー」

それでは、どんな会社が定着率が良いか考えてみたいとと思います。

何度もいいますが、程度とバランスを考慮してお読み下さい。

「物の豊さ」と「心の豊さ」の両方を満たせる会社

仕事は厳しいけれど、会社に来るのが楽しい会社、

仕事にやりがいを感じる会社

皆の笑顔が良い会社

厳しいなかに思いやりのある会社

人間関係のよい会社

自分の存在を認めてくれる会社

安定高付加価値の会社、

公明正大で、人間性を認めてくれる会社

風通しの良い会社

仕事をまかせてくれる会社

何でも意見の言える会社

育ててくれる会社

社員が協力しあ得る会社

理念のある会社

自責の文化の会社

助けあいや思いやりのある社員が多い会社

現場で起こっていることを経営層がしっかり理解してくれる会社

風通しの良い会社

公明正大に評価してくれる会社

このような雰囲気の会社は、
定着率が良い、
こんな会社で働きたいと思える
会社ではないでしょうか。

これからの会社は、冷たい雰囲気でなく、皆が「心の豊さ」を大切にする会社ということがわかると思います。
これからの21世紀型の会社は、
時代の流れをも考慮に入れると、

少子高齢化の流れに逆らわず、
高付加価値で、
人の心を大切にする

心の豊さ重視型の低成長安定型高付加価値企業

であると言えます。

社員の定着率と会社のありかたーその3ー

「社員の定着率と会社のありかたーその3ー」

こんな会社は要注意だと思います。
ただ、程度とバランスを考慮してお読み下さい。

仕事は忙しいけれど、将来の見えない会社

不平不満を言う人を放置しておく会社

罵声がとびかう会社

数字のみにこだわり、人間性や公明性を無視する会社

会議をやる暇があったら、とにかく仕事をしろという会社

社員の自主的活動を禁じている会社

意見の言えない会社

「うちの社員は馬鹿ばかり」と言いきる会社
「社員は指示に忠実なロボットで良い」と言う会社

理念のない会社

言い訳ばかりをいう社員の多い会社

助けあいや思いやりのない社員が多い会社

現場で起こっていることが経営層に伝わらない会社

風通しの悪い会社

無能だけれど、ごますりや上司の前では要領の良い人をひいきにする会社

このような雰囲気の会社は、
定着率が悪く、
こんな会社で働きたくない
会社ではないでしょうか。

これからの会社は、社員の「心の豊さ」を重視しない会社は、よい社員が集まらず、育つこともなく、継続がより困難なると思います。

社員の定着率と会社のありかたーその2ー

「社員の定着率と会社のありかたーその2ー」

定着率は、会社にとって重要です。

私の経験では、社員の入れ替わりが激しいかい社では、いつまでたっても同じミスが多発しています。人の経験値に関するノウハウが蓄積できない、レベルアップができない、仕事で使う言葉の意味が微妙に食い違い伝わらない、社員がばらばらなどの状況が発生します。

かといって、会社の方針を無視し続ける社員、組織や協働関係を壊す社員などには媚をうるのではなく、迅速に個人面談をして納得し、理解していただくことが重要ですし、
直らない社員にはお互いの幸せのためにも、その社員にあった道を探すように指導しなければなりません。

それでは、このよあなことをなくしていくマネジメントシステムをどのような方向で構築すればよいかを考えます。

平成18年厚生労働省調べの「新規学校卒業者の就職離職状況調査」では新規大卒者（大学院含む）の3年以内転職率は35.7％です。
戦後の高度成長期には考えられなかった数字です。

若者の何かが変わってきているのです。

内閣府の「国民生活に関する世論調査」による、
「物の豊さ」と「心の豊さ」のどちらを重要視するかの調査結果では、
1975以前は、「物の豊さ重要視」が勝っていましたが、
1976年には逆転し、「物の豊さ重要視」40.7％、「心の豊さ重要視」41.3％となり、
2006年には、「物の豊さ」30.4％、「心の豊さ」62.9％と
「心の豊さ」を重要視する若者が大変多くなってきていることが分かります。
これは、若者に限らない傾向であることは、我々自身何と無く気が付いていることです。

ここから「社員をやめさせないようにする仕組み」「社いがやめたいと思わない仕組み」「社員がここで働きたいという仕組み」とは、
「心の豊さ」を感じられる仕組みづくりだと、容易に推論できます。

しかし、家庭でも収入がないと、離散するように、会社も社員の生活を保証するための、収入がないと倒産します。

従って、「物の豊さ」と「心の豊さ」のどちらも大切で、どちらも満たす仕組みづくりをするこてが重要です。
性前説でも話させていただいたようなことも入ってきます。

社員の定着率と会社のありかたーその1ー

「社員の定着率と会社のありかたーその1ー」

社員の定着率と、会社のありかたについて考えてみたいと思います。

色々な会社を支援させていただいて思うことは、大半の経営層の皆さんが「社員は大切」と言われますが、現場は二種類に分かれることです。

「この会社で働きたいという雰囲気の会社」
と
「この会社では働きたくないという雰囲気の会社」
です。

前者は、生き生きとした活気に溢れ、明るい雰囲気で、
後者は、ドヨーンとした重たく、暗い雰囲気の会社です。

定着率は当然、前者のほうが良いです。

支援する場合、マネジメントシステムづくりと同時に、前者を目指した雰囲気づくりを私はします。

既に、前者の雰囲気の会社や、経営層の皆さんががそのことに同意・共鳴され、協力や支援をしていただける会社はなんとかなりますが、

例えば
「社員は馬鹿だから俺の言うことをやってくれるだけでいい」と社員を信頼しきれない経営層、
「全員での5S活動はムダだ、そんな時間があれば自分の仕事をしろ」と目先のことだけを重視される経営層、
「早く売り上げをあげてこい」と厳しい数字だけ要求する経営層、
「ISOはめんどくさいことはせず、取るだけで良い」と言い切られる経営層、
何時も、社員の意見を遮って、口早にまたは強圧的に自分の意見を押し付けてこられる経営層、
このような人間関係を軽視した方針や考えの経営層幹部が多い会社は、二重人格、裏の表情と表の表情とが違う社員のかたが多く、定着率も悪くなります。
表では「はい、わかりました」と答え、
裏では「やってられねーよ」「適当にやっときゃいーよ」などの悪口、不平不満がとびかっています。

経営層の皆さんがこのことに気付かれず、そのままだと、どんなことをやられても社員は、
「どうせ、また・・・」、
「また、無駄なことやって」
「勝手にやらしときゃいーや」
「俺に回ってこないように、黙っとこう」
など、冷ややかな目で、第三者的な他人事としてしかとらえませんし、
自らかわろうとしないわけですから、なにも変わらず、
「ほら、やっぱり変わらなかった」
と誇らしげに話される結果になります。

原因は
社員のかたには、本題が見えてないし、考え工夫しようとする習慣がないのです。
本題をすり変えて、当事者でなく、単なる評論家になっていることに気付かれないのです。

まさに、皆さんが他責の文化におちいっておられ、抜け出せない状況です。

こんなとき
「今の会社に満足されてないんでしょ。だったらこのチャンスに、どうして社員の皆さんが積極的に努力して、変えようとしないのですか」
「このままで良いのですか」
「何もしないんだったら、せめて陰で不平不満を言うのもやめなさいよ」
といいたくなります。
自責の文化で、明るい雰囲気で、皆さんが協力しあい仕事をどんどんこなされるような会社になるための、
意識改革が必要な会社は、経営層幹部から一般社員まで全てのかたが変わる必要があります。

経営層幹部は、皆さんが「この会社にいたい」という会社にするため、自分をどう変えるか、仕組み、活動、教育・訓練、指示や指導のありかたをどう変えていくか考え、率先推範していただき、
社員の皆さんは、当事者意識を持てるように自分の考え方や言動を意識的に変える努力をしていただくことが重要です。

言い換えると、当たり前ですが、
「この会社にいたい」と思える会社にするため、
経営層幹部も、社員の皆さんも、共に信頼しあい、プラス思考へと考え方を意識的に切換え、
会社のマネジメントシステムもそのように再構築すると、
生き生きとした活気に溢れ、明るい雰囲気の会社に変わり、
結果、定着率も上がる確率が高くなります。
仕組みはISO規格の要求事項に沿って構築すれば、漏れがなく効率的です。

そのとき、時代や人々の価値観の変化を考慮する必要があります。
次回はその事について話たいと思います。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその26ー

「ISOマネジメントシステムのシンプル化」

今までは、社員の意識改革、自責の文化、目標活動、改善活動、営業強化、シンプル化のための規格解釈、シンプル化のための記録の統廃合などについて思い付くまま書いてきました。

これからは手順のシンブル化についてお話ししていきたいと思います。

文書のシンプル化でも、ISO規格では、「何を」は要求されていますが、「どのようにするかやどのレベルからスタートするか」会社が決定するということを常に忘れないで下さい。

組織の大きさ、業種、社員の力量を考慮して決めて良いのです。

支店や部署が沢山ある規模の大きな会社では、通達事項を正確に伝えるためには、何事も文書で通達する必要がありますが、
1つのフロアーで皆が作業している会社では口頭での通達でも良いのです。原子力発電所など1つのミスが取り返しのつかない重大な致命的事故につながるような業種では、二重三重の安全管理の仕組みをつくるのに力をいれる必要があるでしょうし、
小さな組織が多い衣類小売り販売などのサービス業界では、二重三重の安全管理の仕組みをつくるのに力をいれるよりも、いかにお客様と良い人間関係をつくり、リピートのお客様を増やしていくかの仕組みをつくるのに力をいれるべきで、
文書化のボイントや程度は違うはずです。

このことを熟孝し、手順などの文書化をしていくことを忘れないで下さい。

ここで述べていることは、あくまでも一例です。

皆さんで、主旨を理解し、自分達にあった、実行できる仕組みを考えていくことを心掛けてください。

また、No.1を盛り込むことも忘れないで下さい。

また、社内の活動だけでは
「やらせる」「やらされる」という他責の文化から「やってみよう」「やってやろう」という自責の文化に、上手く意識改革できない場合は、外部顧問の活用をご検討してみてください。

将来のための投資だと思えば、投資効果は必ず、目に見える形で現れてきます。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその25ー

「8.3不適合製品の管理、不適合の性質の記録と処置の記録」

まず、不適合製品の製品は、読んで字のごとく、作ったものやサービスとなります。
記録では不適合の性質の記録と、製品がありません。
この解釈は、製品やサービスの不適合は、色々なプロセスを経た結果であり、
不適合の性質とは、
苦情、打ち合わせミス、連絡ミス、作業ミス、発注ミス、納品ミス、検査ミスなど
も対象に含まれると考えたほうが自然です。
これらの社内で発生している色々なミスを記録し、分析する仕組みを、この8.3不適合製品の管理でつくっておくと、
5.6マネジメントレビュー、6.2.2力量、認識及び教育・訓練、7.4.1購買プロセス、8.2.2内部監査、8.2.3プロセスの監視及び測定、8.4データの分析、8.5改善
の運用が効率的になると同時に、シンプル化することができます。

必ず、不適合の対象を明確に定義し、全員に周知徹底し、運用するようにしてください。
一番の課題は、皆さんは怒られたり、注目されたり、自分がマイナス評価されるので隠したいと思ったりして、不適合の記録を残すことに抵抗を示されます。
現場ではミスが多発しているのに、記録上はミスゼロという状況です。
この状況は最悪の状況です。
経営層は、現場は正常に機能していると誤った判断をし、将来重大な事件が発生する可能性を増大させることになります。
また、隠す文化が出来てしまいます。
最近では、日本航空JALの例がありました。

この時の対策は、社長自らが、責任追求するために使うのではなく、原因追求し、再発防止や予防対策のために使うことを宣言されました。新聞などでも報じられたので読まれたかたもおられると思います。

この事を、定着するまで、繰り返し意識付けしなければ、不適合の管理は機能しません。
現場の自責の文化造りや、ムリ・ムダ・ムラを改善していく最重要データです。
辛抱強く、信念を持ち、定着するまで努力してください。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその24ー

「7.4購買
7.4.1購買のプロセス供給者の評価の結果の記録と処置の記録」

この記録は、最低年一回、供給者評価一覧表などで評価するのが一般的です。

形式的に運用されているところが多いように思います。

本質は、供給者との互恵関係をつくるため、
新規に取引を開始するときは、養子縁組する気持で、家族の一員として、据え長く付き合っていけるかという気持で相手を見定めるためにおこないます。
取引を開始した後は、子どもを見守るように、観察してあげ、問題があればすぐ勘当するのではなく、悪いところを指導してあげ直すようにするための仕組みです。

このことを理解すれば、新規取引や継続取引の可否を評価する方法と処置の記録は色々考えられます。

一例を示します。

新規取引の場合、直感など表現できない微妙な人間の判断を重視するなら、面接や相手の会社の査察を行い、最終的に社長が社風、世間の評判や経営状態などで判断することがきていれば良いと思います。処置の記録はリストに登録することです。

継続の場合、納品ミス、納期遅れなど、不適合の記録を残すようにし、重大性や頻発度などの指標で、観察し、必要があれば指導し、改善できれば良いのです。
処置の記録は、改善活動のなかでできます。

この事がしっかりできていれば、規格が要求している評価の結果の記録と処置の記録は、供給者のリストと改善記録があれば良いのです。

余裕があれば、共栄会などのパートナー活動で、人間関係の強化ができれば良いと思います。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその23ー

「7.3.6設計開発の妥当性確認」

この妥当性確認は、量産の設計開発と単品の設計開発とでは違ってきます。

量産の設計開発では、試作による妥当性確認が一般的です。この時は設計開発部門が主菅部門です。

一品毎に仕様の異なる受注生産のような単品の設計開発では、製造や工事部門に任せ、完了検査を設計開発の妥当性確認とするのが一般的です。
この場合、設計開発の妥当性確認を製造や工事部門に委託すると考えたらすっきりすると思います。あくまでも妥当性確認は設計開発の持つ機能です。

この場合、問題があれば、設計開発へフィードバックしてもらう必要があります。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその22ー

「7.3.4設計・開発のレビューの記録と7.3.5設計・開発の検証の記録」

設計・開発のレビューの記録は適切な段階で行うことが要求されています。

そして、設計開発の検証はアウトプットのとき実施することが要求されています。

すなわち、この2つの活動をアウトプットのとき、同時に行うと決めても矛盾はありません。

実際に簡単な設計であれば、検図として一括される場合が一般的だと思います。

さらに、7.3.3設計開発からのアウトプットで次の段階に進める前に、承認を受けること。という要求も、検図者に承認権が与えられていれば、検図はレビューと検証と承認を同時に行う活動として、定義できます。

とはいっても、難易度が高く、関係部門と複雑な関係性がある設計開発はレビューを合意が出来るまで何度か持つことを推奨します。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその21ー

「6.2.2教育、訓練、技能及び経験について該当する記録」

審査では、力量一覧表、一般と専門の教育計画書、教育訓練実施報告書、力量評価一覧表などの記録を実施の証拠として見せて欲しいと要求される場合が多いです。

しかし、お金をかけずに、一番効率的な教育訓練は、会社の全ての場を教育訓練の場と定義し、意識して活動することではないでしょうか。
先輩が後輩を作業を通じて指導する（作業内訓練）。
会議は、思っていることを表現したり、考える能力や問題を解決する能力の訓練になります。
目標活動は、目標を達成能力の訓練になります。
改善活動は、不満を自分達で工夫し、直していく、プラス思考と自責の文化をつくる訓練になります。
5S活動は、安全、品質、感謝や思いやりの心、仕事への姿勢、集団行動などの訓練になります。
ISOの認証取得活動は、リーダの育成になります。

この時の記録は、議事録、目標テーマ一覧表、不適合の記録、教わったことをメモしたノートなどになります。
必要な資格は、合格証、受講証、免許証などが記録になります。
経験の記録は、在籍年数や履歴書とすれば良いわけです。

そして、これらを決めることが計画とすれば良いのです。

これらのことを、無意識でやるのと、意識的にやるのとで大きな差がでてきます。

なお、評価のところでは個人面談をおすすめします。

外部の講習会など参加しなくても、教育訓練はできますし、要求事項にも十分対応します。

ただし、当社の教育訓練はこうですと、説明できるように理解し、実施しておかなければいけません。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその20ー

「5.6マネジメントレビューの結果の記録」

大きな企業では、色々な会議が開催されますが色々な議事録が記録として残ります。

しかし、10名前後の会社では、実際にはそんなに多くの会議は開けません。
このような会社では、経営会議（マネジメントレビュー）、目標進捗会議、改善会議、全体会議、部門会議など色々な会議を、都度テーマを変えて運用されるのが効率的だといえます。

このような会議では、5.6マネジメントレビューで要求される以下の項目を討議し議事録に残すと同時に、他の要求事項の記録と共用すると会社で決めれば良いのです。

1.改善の機会の評価と改善のための提案
2.方針の変更の必要性の評価
3.監査の結果
4.顧客からのフィードバック
5.プロセスの実施状況
6.製品の適合性
7.予防処置の状況
8.是正処置の状況
9.前回までの・・・結果に対するフォローアップ
10.品質マネジメントシステムに影響を及ぼす可能性のある変更

さらに、
6.2.2c）教育・訓練・・・の有効性の評価
6.3インフラストラクチャーの維持状況と必要性
6.4作業環境の運用管理状況と必要性
8.4データの分析のd）供給者
をテーマに加えます

これらを検討し、結果を議事録に残せば、

7.4.1供給者の評価の結果の記録

8.2.2内部監査の結果の報告とフォローアップの記録

8.5.2是正処置のe）とった処置の結果の記録
8.5.3予防処置のd）とった処置の結果の記録

は共用できます。

更に、以下の活動の証拠としても審査時に示すことができます。

4.2.3文書管理の文書のレビュー
5.3品質方針のレビュー
5.4.1品質目標の達成度の判定
6.3インフラストラクチャーの提供と維持
6.4作業環境の運営管理
7.製品実現の活動
8.2.1顧客満足の活動
8.2.3プロセスの監視及び測定の活動
8.4データの分析の活動
8.5.1継続的改善の活動

会議の議事録を上手く使えばシンプル化することができます。

この場合、他の要求事項との関連性をしっかり説明できるようにしておいくことが重要です。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその19ー

「記録のシンブル化」

記録は企業の規模でかなり差がでます。

ここでは、記録の共有化をはかり、最低限の記録形態の例を示します。