ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその18ー

今までは、規格の要求事項に対する、シンプル化のための共通化ポイントを説明してきました。

次は、記録を最小にするボイントを順に、ご説明していきたいと思います。

仕組みは最小限にシンプル化し、社員のかたの意識を改革し、しっかり各自の責任を果たし、ルールはあくまでも原則で、日々発生する特殊案件や空白部に気が付いた人が対応する自責の文化で、業務をこなしていき、経営目標を達成していく組織が強いと思います。
小さな一つ一つの目標達成の喜びが、大きな自信につながり、社内にも笑顔が耐えなくなります。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその17ー

「8.5改善
8.5.1継続的改善」

規格の要求事項に有るように、5.3品質方針、5.4.1品質目標、8.2.2内部監査、8.4データの分析、8.5.2是正処置、8.5.3予防処置、5.6マネジメントレビューを通じて、有効性を継続的に改善できるので、ここで対応する必要はありません。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその17ー

「8.4データの分析」

は、5.5.3と、5.6.2の会議テーマとして、資料を提示する仕組みにすれば、ここで対応する必要はありません。
供給者のデータ分析は7.4.1で供給者の評価・選定の記録を用いることと、8.3で納品間違いや納期遅れなどの不適合の記録を用いれば収集に余計な作業が増えることがありません。

分析は一覧表やパレート図、要因分析などの処理をするのが良いですが、生データを提示し、会議の場で話し合い、課題の要因や要素を明確化することも、立派な分析です。
出来るところから始めてください。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその16ー

「8.2.3プロセスの監視及び測定」

この項は、
5.4.1と、5.5.3と、5.6.2と、6.2.1.e）と、7.2.2と、7.3.3と、7.3.4と、7.3.5と、7.3.6と、7.3.7と、7.4.1と、7.4.3と、7.5.1と、7.5.2と、7.5.3と、7.5.4と、7.6と、8.2.2と、8.2.4と、8.3と、8.4と、8.5.1と、8.5.2と、8.5.3で対応するのでここで対応する必要はありません。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその15ー

「8.2監視及び測定
8.2.1顧客満足」

顧客満足の向上を目指すということからこの要求事項は極めて重要です。

しかしアンケートなど形式にこだわると失敗します。

情報の入手は7.2.製品に関連する要求事項の明確化と7.2.3顧客とのコミュニケーションで提案型営業を採用しお客様の要望、不満、課題を収集し、
8.3不適合製品の管理では不適合の管理とし、お客様からのクレームや苦情を収集する仕組みをつくります。

使用の方法は、
7.2では付加価値や差別化した営業（提案型営業を含む）を展開すること、
4.2.3では文書の見直し、
5.3では、方針の見直し、
5.6では、経営に関する改善、
6.2.2では、資源の改善、
8.2.2では、マネジメントシステムの改善、
8.4では、データの分析、
8.5では、マネジメントシステムの改善です。

すなわち、上記の各項目で対応するので、ここで対応する必要はありません。

ただ、顧客満足の向上は常に意識する工夫を忘れないようにします。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその14ー

「8.測定、分析及び改善
8.1一般」

8.1一般の項は、他の要求事項で対応するので、ここで対応する必要はありません。

a）項は、6.と7.と8.2.1と8.2.3と8.2.4と8.3と8.4で対応するのでここで対応する必要はありません。

b）項は、5.6と8.2.2と8.4と8.5で対応するので、ここで対応する必要はありません。

c）項は、5.3と5.6と6.と8.2.1と8.2.2と8.5で対応するのでここで対応する必要はありません。

ただし、統計的手法はここしかでてこないので、意識に残しておき、データを見える化するときに適応していきます。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその13ー

「識別及びトレーサビリティー」

必要な場合には、・・・製品を識別すること。
トレーサビリティが要求事項となっている場合には、・・・製品について固有の識別を管理し、記録すること。とあり、必要でない場合や要求事項となっていない場合、対応する必要はありません。

例えば、自動車や家電製品など、後でリコール対応の可能性がある場合は必要でしょう。
また、業種によっては7.で要求されている記録が、識別やトレーサビリティの記録となります。

近年、付加価値の観点から、食べ物や衣類など、原料の生産方法から生産者や製造者名などを明確にした販売が増えてきています。

付加価値の観点から考慮すると良いと思います。

製品の状態を識別することは不良品が良品に混入しないようにするために工夫したり、他の物件に混入しないように工夫するようにしましょう。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその12ー

「ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその12ー」

7.5.2は後で確認や検査が出来ない工程がない企業は対応する必要はありません。

例えば、超音波探傷検査器がない現場での溶接工程、ハンダ付け工程、厚さ測定器のないメッキ工程、剥離強度試験が出来ない塗装工程、熟成度や甘さ試験の出来ない柑橘類出荷工程などの工程があるかないかが対応する判断基準になります。

この要求事項も、製品、商品、サービスの品質に重要なポイントになります。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその11ー

「ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその11ー」

設計・開発部門がない企業では対応する必要はありません。

ただし、7.1の参考2.で、製品実現のプロセスの構築に当たっての適用を決めたのなら、対応してください。

また、製品設計とプロセス設計が切り離せない場合は対応してください。

例えば、化学製品の工程の設計や操業条件の指定をするとき、サービス業のお客様との直接対応でサービス内容の計画をするときなどは、このプロセス設計に該当するとしたほうが良いシステムができます。

いくら、シンプル化するといっても、ここは安易に省略しないほうが良いと思います。

会社の便宜的な判断ではなく、如何にして有効で効率的なマネジメントシステムを構築するかの観点を忘れないようにすべきです。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその10ー

「ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその10ー」

7.製品実現
7.1製品実現の計画

は、新規事業やプロジェクトを推進する企業などでは、新規事業計画書、プロジェクト計画書、特定の製品（受注生産、大規模工事、ブラント、特定生産ライン）などでは、工程計画書、品質計画書、QC工程表、ライン計画書、工事計画書、施工要領書などが当てはまります。
その手順は、7.3設計・開発の要求事項に従って行うと良いです。
小さな会社では、予定表などホワイトボウドで管理されていることが多いと思います。

ここで極端なシンプル化することを考えると
7.2.1で上記の明確化を行うと決定すれば対応する必要はありません。

また、
a）項は、5.4.1と7.2.1で対応するのでここで対応する必要はありません。

b）項は、6.と7.2と7.3と7.4と7.5と7.6で対応するのでここで対応する必要はありません。

c）項は、7.2.2と7.4.3と7.5.1と7.5.2と7.6と7.3と8.と8.2.4で対応するのでここで対応する必要はありません。

d）項は、7.2.2と7.3.2と7.3.3と7.3.4と7.3.5と7.3.6と7.3.7と7.4.1と7.4.3と7.5.2と7.5.3と7.5.4と7.5.5と7.6で対応するのでここで対応する必要はありません。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその9ー

「ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその9ー」

5.4.1項は、4.2.2で計画を明確にし、8.2.2で「完全に整っている状態を維持」するので、ここで対応する必要はありません。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその8ー

「ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその8ー」

5.2項は7.2.1と5.6（8.2.1含む）と8.2.4と8.3と8.5で対応するのでここで対応する必要はありません。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその7ー

「ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその7ー」

5.経営者の責任
5.1経営者のコミットメント
の
a）項は、4.2.3と5.3と5.4.1と6.2.2及び他の活動を通じて徹底するので、対応する必要はありません。

b）項は、5.3で対応するのでここで対応する必要はありません。

c）項は、5.4.1で対応するのでここで対応する必要はありません。
d）項は、5.6で対応するのでここで対応する必要はありません。

e）項は、6.で対応するのでここで対応する必要はありません。

ただし、審査のとき、経営者へのインタビューで、
「経営者のコミットメントについて、どうされていますか」
という質問が60％位の審査員から聞かれますので規格を見て、対応するようにします。
システムが出来上がれば問題なく答えられます。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその6ー

「ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその6ー」

4文書化に関する要求事項
4.2.1一般
の
a）項は、5.3と5.4.1で対応するのでここで対応する必要はありません。ただし、文書化し、表明する要求はここでしか明記されていないので、覚えておきましょう。

b）項は、4.2.2で対応するのでここで対応する必要はありません。
c）項は、4.2.3と4.2.4と8.2.2と8..3と8.5.2と8.5.3で対応するのでここで対応する必要はありません。

d）項は、5.4.1（5.4含む）と5.5.1（5.5.2含む）と5.5.3（5.6含む）と6.2.2と6.3（6.4含む）と7.1と7.2と
7.3と7.4と7.5と7.6で対応するのでここで対応する必要はありません。

e）項は、5.6.1と6.2.2と7.2.2と7.2.3と7.3.4と7.3.5と7.3.6と7.3.7と7.4.1と7.5.3と7.5.4と7.6と8.2.2と8.2.4と8.3と8.5.2と8.5.3で対応するのでここで対応する必要はありません。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその5ー

「ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその5ー」

要求事項で他の要求事項と共通に対応できる項目をこれから示していきます。

ISO9001:2000について説明していきます。

対応しなければいけない要求事項は4章以降です。

4.品質マネジメントシステム
4.1一般要求事項

は概要がまとめられている項目だと理解下さい。
ただし、アウトソウシングに関してはこの章にしか示されていません。
その管理の方法は7.4購買プロセスで示すようにするとシンプル化することができます。
a)項は、4.2章文書管理に関する要求事項から8.5.3予防処置までの要求事項に対応することで明確になりますので、ここで対応する必要はありません。

b)項は、4.2.2品質マニュアルのc)項で明確にするので対応する必要はありません。

c)項は、4.2章文書管理に関する要求事項から8.5.3予防処置までの要求事項に対応することで明確になりますので、ここで対応する必要はありません。

d)項は、6章資源の運用管理で確実にすることができますので、対応する必要はありません。

e)項は、8章測定、分析及び改善で対応するので、ここで対応する必要はありません。

f)項は、5.6マネジメントレビューと、8.2.2内部監査と、8.5改善で処置するので、対応する必要はありません。

いかがでしょうか。
ご理解いただけましたか。
この章は、規格を見てどこで対応しているか理解し、答えられれば、特に対応する必要はありません。

「ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその4ー」

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその4ー

マネジメントシステムの文書体系のシンプル化についてお話しします。

マネジメントシステムの
ISO規格の下位に
社内の最上位文書として、マネジメントシステムマニュアル、
次が手順書
と3段階にされているところが多いようです。ほとんどといって良いと思います。

ここでマニュアルの中身をみると、ISO規格の文言を少しだけ変えて作られたものがほとんどです。

もし取られた会社のかたがこの記事をみられているなら、自社のマニュアルをみてみてください。
組織を当社、トップマネジメントを社長などと変えてあるだけではないですか。
規格とウリフタツの内容になっていませんか。

もしそうなら不必要な文書（マニュアル）をつくっておられると思って読んでみてください。

ISO規格では、審査機関の審査や内部監査のときには
「ISO規格の要求事項に適合しているか」
が基準になります。
従って、ISO規格も見なければいけないわけです。
わざわざ同じ内容の文書を作ることは、非効率でムダな作業だと思いませんか。
設計図面なとでは、二重表記は禁止事項になっています。
変更が発生したとき、修正ミスが発生するからです。

ここで、ISO規格のマニュアルの要求事項では、
「文書化された手順又はそれらを参照できる情報」
をマニュアルに含む要求があります。
「参照」するならば、上記の三段階のままです。

マニュアルの中に
手順を含めてしまう
なら、文書の体系は

ISO要求規格ーマネジメントシステムマニュアル（手順書を含む）
と二段階になります。
文書体系のシンブル化が実現できます。

さらに補足すると、
組み立て手順書や要領書などは、教育文書として管理し、
新人や転属されその仕事に就かれるたかたは、内容の教育を受け、評価される仕組みをつくっておくと、規定集などのように形骸化せず有効活用される仕組みになると思います。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその3ー

「ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその3ー」

次に、ブランドや知名度をあげるために、NO.1を一つ考えて実行しておきます。

売り上げや一人あたり利益でも良いですが、最初からは無理があります。
また、最初からお金に関するテーマを多用すると、人間関係を軽視する文化になりやすいのでおすすめできません。

最初は、5S（整理・整頓・清掃・清潔・躾）です。
この躾は、言葉づかい、挨拶、身出しなみ、決めたルールは守ろう、という意識付けに行いますが、2年目くらいからは「率先推範」に変えてもらっています。
人の嫌がることを自ら進んでやる。気が付いた人が進んでやる。言われる前にやる。
自責の文化を創るための、意識付けに役立ててるのです。
一般的に5Sといっても、整頓までで終わってしまわれているようです。
ピカピカになるまで、研きあげ、毎日清潔な状態を維持されている所は少ないです。
この事を徹底すると、こられるお客様が、驚かれ、安心されますし、知名度も上がり、ブランドになっていきます。
社員のかたも、嬉しくなるとともに、誇らしく思いますし、知らないうちに意識が変わっていきます。

日本では昔から、職人さんやお寺、神社で最初にやる修行は掃除です。
心を創るための重要な作業なのです。

実際に、入り口にわざと廃材置き場をつくられ、5Sを徹底することで、営業ツールとされている会社があります。
訪問されるお客様は、一番最初にこの廃材置き場を見られ、もれなく驚かれ、この会社だったら大丈夫と、契約していただいて帰られるそうです。
もちろんこれだれではありませんが、この会社は売り上げが5年で3倍になりました。

また、トイレを庭付きの広い空間にし、いつもピカピカにし音楽も流されている会社もあります。回りではトイレが素晴らしい会社で知名度抜群です。

挨拶で一番と決めて実行された会社は、そのとしの売り上げが、一挙に倍になりました。
例をあげればきりがありません。

お客様が驚かれるぐらい徹底することが重要です。

科学的でないですが、運気も自然によくなっていくようです。

シンプル化の前に、少しでも早く、お金をかけずに出来るNo.1を決めて、実行しておきましょう。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその2ー

「ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその2ー」

これからシンプル化のポイントを話していきます。

前提として、会社ごとに、その内容を吟味し、適用していくことを忘れないで下さい。

判断の基準は、戦略、自社の強みや弱み、社外のチャンスや脅威、固有の不適合の種別や発生状況などを考慮します。

特に意識付けしたいことは、見える化や、しなければいけないこと、の明確化を仕組みづくりをとおしてしっかりおこないます。

問題なく有効に機能しているところは、会社の文化になっているか、力量があると判断し、極力シンプル化するほうが良いと思います。

よく誤解されますが、個人の力量で問題なく進む仕事で、その人が突然いなくなると機能しなくなる恐れのある仕事は、余裕がある場合、代行可能な人を普段から育成する仕組みや、ノウハウを文書で蓄積していく仕組みをつくっておく必要があります。

強化する箇所を常に意してシンプル化することを忘れないで下さい。

ISOマネジメントシステムのシンプル化ーその1ー

「ISOマネジメントシステムのシンプル化」

ISOマネジメントシステムのシンプル化では、先ず文書の表現から考えます。
見易く直感的に理解できる工夫からです。

そのためには、活動の手順を表現する方法として、経験的にシステムエンジニアがシステムの処理手順を開発するときに使用するフロー図がすぐれています。

ちょっとしたルールを理解するだけで、すぐに応用がてきます。
さらに、ISOで作る手順ぐらいでは3種類の記号を使い分けるだけで十分です。
始めと終りの記号、作業を表す記号、判断を表す記号です。
しかも、責任と権限を明確にする要求事項にも同時に対応できます。
従って、一般的に定番になっている責任権限一覧表や権限規定などを別途作る必要がなくても、同等以上の責任と権限が明確にできます。

手順の変更や見直しも直感的に検討が可能です。

超シンブルな表現方法です。

多くの審査員のかたからも、評価の声をお客様が聞かれています。

コンサルタントとISO審査基準

「コンサルタントとISO審査基準」

今週は茨木県、埼玉県と関東一円を飛び回らせていただいています。

来週は、大阪一円にお邪魔する予定です。

このお話をする前に、私の経験からお話しさせていただきます。

私は、新製品開発、先端技術研究開発、大学非常勤講師、特許出願、原価管理、在庫管理、アメーバシステム、品質管理、資材、営業そして経営企画室と色々な業務を実際に体験してきました。

色々な規模の会社を経験しました。

回りから不可能と言われたり、何でそんなテーマ引き受けるのバカだなと笑われたりする、一般的に考えて誰も手をつけたがらないような極めて困難な仕事を何度も引き受け、その都度こなしてきました。

結果、なかなかもらえない社長表彰を計四回いただけけました。
なかなか普通ではできない貴重な経験を重ねてきたと思います。
とは言え、失敗も沢山しました。
失敗を恐れずに、チャレンジする精神、壁に突き当たれば何とかしてそれを乗り越える創意工夫と、不屈の精神はこのころ、実際の経験を通して養われたと思います。
元々、極めて楽天的でプラス思考しかしない性格で、困難な仕事や壁に突き当たったときは、出来ないという理由を探すことはせず、どうしたら出来るか、と言うことしか考えなかったことが良かったと思います。。

管理職になると、会社で必要な一通りの業務を経験させていただきました。

最後に経営企画室に移籍しました。

そこで感じたことは、「違う世界がある」でした。
今のコンサルタントをやりたいと思うようになった始まりです。
今までは、部門という小さな組織で、私の持っている工学知識や経験で判断し運用できましたが、全社となると違ったのです。

感情をもった人を動かすという難しさや、違う時間軸で物事を見ていかなければいけないこと、財務という重要な領域があることを、実際の体験を通じて学ばさせていただきました。

時間軸というのは、あえて具体的な時間単位で表すと、
自分を動かすときは、思えば直ぐにできます。
家族や部門という組織を動かすときは数ヶ月単位、
会社という組織を動かすなら数年単位、
国という組織を動かすなら数十年単位、
の時間軸で考えたり、見たりしないといけないということです。

組織を動かすのに、自分が動くのと同じ時間軸で考えたり、見たりしてしまうと、あせりがでて失敗したり、人がついてこれずに組織が崩壊してしまう危険があることを学びました。

経営者の方なら、毎年掛け声だおれに終わる悪循環を経験されたことはないでしょうか。社長はこうしようと言うときは、どうすれば出来るかまで見えていると思いますが、実際に活動する人たちにはそれが見えていない場合が多いと思います。言葉のいき違いが発生します。
組織を構成する人たちのレベルが、経営者のレベルと違うために、理解できないし、ついてこれないし、ついてきてくれないのです。
一応「はい、わかりました。やります」とは答えてくれますが、結果が違ったり、勝手に優先順位を入れ換えたり、直ぐに忘れてしまったり、がむしゃらに非効率に一生懸命取り組んでしまったりします。
悪気はないのですが重要な問題です。

結果、「お客様が・・・」「ほかの仕事が・・・」「だれだれさんが・・・」という、できなかったことに対し、自分以外に責任を転嫁できる、もっともらしい理由を一生懸命考えて、言い訳しようとします。
また、不平不満だけは一生懸命訴えるのに、自分から解決しようとはしない。
説明したのに、また、聞きに来る。
気付かないうちに、他責の文化におちいってしまいます。

組織はいろんな人の集まりです。
ここで、新しいことをやるときは、先ず自責の文化をつくり、これは会社のため、皆のためになることだから、やらないといけないと自身が納得し、信念をもって望めるように説明し、分からない人には歯磨き理論の幼児に接するように、その人が理解し実行できるまで繰り返し繰り返し指導していくことを学びました。
自責の文化をつくるのは、改善活動が良いと思います。不平不満があれば気が付いたらすぐ、自ら改善しようということを徹底させるのです。

また、やってもらう側としての大義名分のためにも、やってもらう側は、準備万端整えておくことの重要性も学びました。（この事が、ISO審査基準に大きく後で関係してきます）

奉仕者のような役です。

皆がそのきになって、仕事に打ち込んで結果を出してくれ、経営が安定し、皆の生活も良くなるのであれば良いのです。

会社にはそのような、無私で他利主義の奉仕者がいなければ、上手く回らないと思います。

そして、経営企画室では、改善活動導入、目標活動導入、成果主義導入検討、基幹システム導入、アメーバシステム導入、公認会計士による会計監査対応、各種社内規定作成、VAVEによる30％コストダウンブロジェクト、PL法対応、CEマーク自己宣言など経営に関するいろいろな企画に関与しました。
結果として、コンサルタントの指導をあおいだ改善活動、目標活動、カスタマイズ基幹システム、アメーバシステムは失敗しました。
理由は、コンサルタントの指導中は良いのですが、構築後にコンサルタントがこられなくなると、「お客様優先で出来ない」「仕事が忙しくて出来ない」など理由をつけてやらなくなるのです。
少し違いますが、成果主義導入検討では、評価基準が出来たので試験運用しようと、基準を公開し、意見や質問を募集した瞬間、利害感情が芽生え、驚くほど多くの人から、私利私欲がらみのギラギラした質問や不満が渦巻き、信頼関係が薄らぎ、社内の人間関係がおかしくなりだしたので実施を中止しました。
ようするに、コンサルタントにおんぶした仕組みの構築は、他責の文化になり長続きしないことがわかりました。

そこで色々調べた結果、みんなを上手く巻き込み、仕組みを定着させ、継続的に会社を成長させるには、ISOの認証取得が最適だという結論になりました。
早速提案しましたが、上層部に受け入れてもらえず、説得に3年かかりました。

ただ、品質保証部はまだ半分反対でしたが、とにかくスタートさせました。
クレームが多く処理に手一杯で、その上ISOの管理をしないといけないとなると負担が大きいというのが理由です。

品質保証部が導入推進するケースが一般的ですが、企画から導入を経営改善という観点から、経営企画室主導でスタートさせました。
完璧をきするため、マニュアルや記録様式などの参考文書を集めました。当時一冊7万円ぐらいでした。
ソフトが15万円ぐらいでした。

できる限り多くのコンサルタントや審査機関と面接し、情報を集めました。

コンサルタント会社の見積もりでは、日当に換算して20〜30万円ぐらいが一般的でした。
簡単にとらしてあげますよ、文書や記録類は代行して、つくってあげますよ、短期間でとれますよ、など色々な特徴がありました。
そんななかで、「運用するのは貴女方でしょ、私が代行して簡単に取ることは出来ますが、取られた後、私が来なくなったら、困るのは運用される貴女方ですよ、私どもはあくまでも支援です。そのかわり追加費用なしで、取られるまで追加費用なしです」というコンサルタントの方にお願いすることにしました。

経験上、コンサルタントは、会社で選ぶのではなく、人で選ぶことにしていました。

費用は約300万円でした。文書まで作りますよという会社は600万円ぐらいでした。

次は、審査機関ですが日系審査会社と外資系審査会社くまなくどんな審査をされるのか調査をしました。
基本的には同じなのですが、解釈の柔軟性で互いがあることが明らかになりました。
日系審査機関ではガチガチの解釈が一般的でした。外資系は、例えば文書とは意図した意味を相手に伝える媒体であり、写真、図、表でも良いとわかりました。日系審査機関に確認したのですが、写真、図、表を文書とするのは難しいという回答ばかりでした。当時でも見える化が進められており、手順書などは写真を多用していましたし、特別受注品などは手順書を作るムダをはぷくため、組み立て設計図をそのまま組み立て手順書や調整基準書として用いていましたので、日系審査機関の審査では審査に通らないと言うことがあり得ることがわかりました。
日系審査機関で審査を受けるためには、効率的な仕組みを、わざわざ非効率的な仕組みに作り替えなければならないという、ISO規格の意図とも相反する審査基準の矛盾を感じました。
最近はかなり改善されていますがまだ少しあるように思います。
会社が外資系であったこともあり、抵抗なく外資系の審査機関を選択しました。
グローバルにみるとやはり外資系審査機関のほうが通用しやすいです。
日系審査機関のかた、悪気はありません、私の小さな経験上の意見ですのでお許しください。

さて、マネジメントシステムの構築ですが、完璧を目指し、購入しておいた参考文書を取りだし、良いとこ取りをして作り上げました。
こんなルールが仕組みにあればいいな、あんなルールが仕組みにあればいいな、という具合いです。
文書量はかなりの量になりました。
やってもらう側の心理分析をすると、これだけ書込み明確にすれば、審査もすんなり通るだろうし、あいつ凄い奴だなと尊敬されそうだし、なにか問題が発生すれば、ここに書いてあるでしょと自分の正当性を主張できるという対策も盛り込んでおいたので、完璧だ。こちらが非難される事のない文書ができたぞという感じです。

いざ、説明会を開催し明日から実施しということになりました。
しかし、数ヶ月過ぎても定着しませんでした。定着どころか実施もされないルールが沢山ありました。
すったもんだしたあげく、考えてみると、つくったシステムが理想に近く、現場のシステムと乖離しすぎていたのが原因だとわかりました。
さて、何処まで簡略化するべきか、物凄く悩みました。
コンサルタントのアドバイスもいただき、思いきって現状レベルまで下げました。
幸いやらなくなったとはいえ、以前に構築した目標活動、不適合管理、など必要なプロセスは全て揃っていました。
ただ、ばらばらに構築したので繋がりがイマイチだったので、流れを少し見直すだけで出来上がりました。
いざ、再度の説明会を開催し、実行です。
なんとすんなりいきました。
しかも、ISOの審査だからやって下さいと言うと効果てきめん、誰もが納得してやってくれるようになりました。
それまでは、やらせる側とやる側とのギャップをよく感じたものですが、今回はそれがありません。
皆が一つになれました。
ISO取得の副産物の効果なのだと理解しました。

審査も無事に終わったとき、以下の事の意味が初めてわかりました。

ISO規格は、「なにを」しないといけないかは明確に要求していますが、「どのようにするかは」会社の戦略で決めてよいという意味がです。

そして、これが審査の基準なのです。

このISO認証取得活動が、社員の意識を変え、会社を変えてくれたことを感じました。
何よりも私をさらに成長させてくれました。

この思いを、より多くお方にお届けしたい、と今仕事をしています。

ISO審査の動向と歴史

「ISO審査の動向と歴史」

本日は新潟へお邪魔します。
天気は晴天でとても気持がいいです。

さて、表題の件ですが、私見を書きます。

ISOのマネジメントシステムは、イギリスが発祥の地です。
当時のサッチャー首相が、イギリスの低迷する産業を何とか建て直そうとして、日本などの各国を視察し、結果として経営の規格として国内規格が作られたのが最初です。
その後、国際標準規格として採用され現在にいたります。
日本規格協会の委員の方が、

「国際標準規格と言えども、国際的に受け入れられなければ、廃止になりますが、国際標準規格として初のこのマネジメントシステム規格が続いているのは、国際的に受け入れられていることの証です。」

と話されていました。
現在の名称は「品質マネジメントシステム」と言いますが、この規格が出来た当初は、「品質システム規格」という名称で、マネジメントという言葉がなく、製品の品質を管理する色合いが濃く、製造業向けの色合いが濃い規格でした。
まだ大企業むけで、文書化や記録の要求が沢山あり、中小の企業が導入するのには重たい要求が沢山ありました。
大企業では、専属の管理部門なども設けられますが、中小企業では兼務が多く担当者が過負荷気味になったりしていました。
小さな職場では、隣に席があるのに、文書で伝達しないといけないなど、非効率な弊害がありました。
実際の仕組みと上手くマッチングせず、ダブルスタンダードの状態が発生し、審査前に審査用の文書と記録を準備しなければいけなくなるなど、重荷になる中小の会社が沢山苦情をだしました。
審査員も大企業の品質保証部出身の方が多く、中小企業の経営に詳しくない方がほとんどでした。
中小企業にあった審査をするというよりも、その審査員が経験された、大企業向けのシステムをそのまま押し付けてこられる方も沢山おられました。
文書や記録をお見せするとき、少しまごつき時間がかかったときなど、「文書管理の仕組みが出来てませんね、審査をここで打ち切って帰ってもいいんですよ。」と脅しに近い発言をされる審査員もおられました。

西暦2000年に、見直され、規模や業種に関係なく導入しやすく、会社の品質、人の品質、ものの品質、サービスの品質など、経営の業務に関するあらゆる品質を継続的に改善していく、本当の意味での経営に効果のある規格に変更されたと思います。

しかも、規格の要求事項は、目標活動、改善活動など「何をやるか」は要求しますが、目標活動や改善活動を「どのようにして、どのレベルまでやるか」は、審査員が決定するのではなく、会社がわで決定してよいということが明確にされました。

このへんから、大企業（メーカー）はグルーブ会社や下請企業などに、ISO規格の導入を要求するようになり、中小の製造業に広がっていきました。
大企業メーカーの品質担当者にしてみると、この品質マネジメントシステムが導入され、活動している企業であれば、安心でき、信頼してお付き合いが出来るという判断ができるからです。
しかも、国際的基準で認定され訓練された審査員（残念ながら経験からいうと審査機関や審査員でバラツキはあります）が審査されるわけですから、メーカーの担当者の手間が省略できるので助かるわけです。
さらにこの時期、建設業では公共入札の資格要件基準になるという背景（いろいろありまだなっていません）があり、我も我もと取られるようになりました。
この頃、「取るだけのISO」「早く取りたい」が企業担当者の要求になり、安易に利益に走るコンサルタントが大勢を占め、マニュアル作成を代行したり、重たい大企業のマネジメントシステムをそのままコピーすることが流行りました。
実際、「来週審査だけれども、今日、マニュアルがコンサル会社から送られてきたところで、これから読んで、理解して、皆に説明して、準備しないといけない。どうしようかと思っているところです」という管理責任者の方、「ISOを取ろうと思って、ゼネコンの親会社（ISOを既に所得済み）の部長に報告にいったら、そんな役に立たないこと、わざわざするんだったら、うちの仕事もっと安くしろ。取るんだったらもう仕事は出さないからなといわれ、取るのを諦めました」という社長さんに遭遇した、笑えない話が私にもありました。

結果、
「ISOは取ったけど役に立たない」
「文書や記録ばかり増えて、やってられない」
「審査の前に準備が大変」
など間違った導入をされる会社が沢山でき、規格の意図と違う、よくない噂や体験談が何処でも聞かれるようになりました。
現在でも、少なからずお聞きします。

余談ですが、これ等の言動は全て「他責の文化」になっていることに気付かれた方もおられるでしょう。
全ての責任を規格に転嫁されています。
規格の意図からすると、有効性や効率性、則ち
「役に立たない」
「文書や記録が多く大変」
「仕事がやりにくい」
ということが判明すれば、自ら考え、是正、予防、改善の処置を実施する仕組みを創りなさいと規格は要求し、審査もこの仕組みが出来ているかが合否の重要な基準なのですが、残念ながら、理解されていないし、仕組みが機能していないのです。
「自責の文化」が出来上がっていないのです。

本題に戻りますが、
審査員の方もよくなってきましたが、まだ審査機関でバラツキがあります。
最近はなくなりましたが、以前は、審査員の方の審査基準がおかしいのではないかと、審査機関の審査基準責任者の方に確認によく行きました。
結果、全て審査員の方の判断間違えでした。
余りにも横柄な審査員の方は、変えていただいた場合もありました。

取られる会社の方は、審査員の指摘がおかしいと言えるぐらいに、勉強と企業ポリシーを持たれることを推奨させていただきます。

今、審査機関ではもう一度原点に戻り、審査員の方の教育訓練や規格の意図の徹底などに、さらなる力を入れておられるようです。

最近では、不二家のような良くない事件も発生しました。

取るだけのISOはあってはならないことだし、コンサルタントも審査機関も、責任をもって各々の役割を果たすことを、これからはさらに要求されていくと思います。

審査員のかたによく私が聞くことがあります。
それは、「審査の経験上、取るだけのISOの会社はどれくらいありましたか」ということです。
殆んどの審査員の方は「8割りぐらい」と答えられます。少数ですが「9割りぐらい」と答えられる審査員の方もおられます。

次に、「私のご支援させていただいた、今回審査していただいた、この会社はどうでしたか」と聞くようにしています。もちろん、コンサルタントは審査時発言できませんので、休み時間の雑談中に聞くのですが、間違いなく全ての審査員のかたから「こんなに改善をしっかりやられている会社は珍しいです」「間違いなく上位の2割に入ります」「こんなに規格が真っ黒になるぐらい皆さんが書込み勉強されている会社は始めててす」などの回答が帰ってきます。
支援先の皆さんも関心のあるところで、これを聞かれると、間違いなく笑顔でやったという顔をされます。
私も達成感を感じる一瞬です。

今後は間違いなく「取るだけのISO」はなくなっていき、「経営に役立つ（皆さんのためになる）ISOに」なっていくと思います。

そうしないと、規格自体がなくなる運命になります。

審査機関もなくなります。

そんなことにはならないことは明白で、改善されていくと思います。

何故売り上げが向上したか

「何故売り上げが向上したか」

今は新幹線の車中で作成しています。

何故売り上げが向上したかをもう少し考えてみたいと思います。

まず、ISOの要求事項による品質マネジメントシステムの構築です。
必要最低限の超シンプルなシステムです。

この活動のなかで、目標達成活動を行うわけです。

幸せであり続ける所でもお話ししましたが、組織にはハード（仕組み）とソフト（心・意識）が上手くバランスすることが必要です。
心に関しては、不満や問題を徹底的に話し合う場が与えられ、誤解を解き、お互いを理解しあい、安心、安全、信頼を社内に作り上げました。

並行して、社長と一緒に事業計画をつくり、方針、戦略や目標を明確にしていただき、宣言と説明をしていただきました。

このなかには、思いやりと感謝の気持を皆が持ち、仕事は厳しいけれど達成の喜びを皆で味わい、全員参加でこれから経営をしていきたい旨のソフト面からの宣言も含んでいます。

これを受け、全員で各関係部門の目標と具体的な行動計画を立ててもらいました。
5W1H、何をやるのか、何故やるのか、誰がやるのか、どうなるまでやるのか、いつまでにやるのか、どのようにしてやるのか、目標達成上解決しておかないといけない問題はなにか、どんな体制が良いのか、必要な設備環境はなにか、必要となる予算はいくらぐらいか、期待できる効果（費用対効果）などが含まれます。

発表と合意と承認が行われた後、いよいよ活動かいしです。

これはこつこつと地道な作業です。

活動の進捗は、目標達成会議（改善会議と同時開催）で達成度が確認されます。未達成ならば原因確認と対策を必ず決め増す。

全ての活動を通じてですが、社内の人同士では、馴れ合いやシコリが残る場合が多いので、第三者の私が最初は議事進行役と誘導役を担当しました。
ほとんどの会社で同じ傾向を示すのですが、最初は疑心暗鬼で、皆さんほとんど発言されませんが、回を重ねると社長も驚かれるほど本音で話されるようになります。

この活動を通してブラスの言葉を多用していくと、皆さんも前向きな考え方をマスターされ言葉も発展的な言葉が多くなってきます。
この活動も、改善活動（目標達成活動を含みます）を通して行いました。

全てが改善に繋がる仕組みです。
内容は規模、業種、会社ごとに違ってきます。

この活動をこつこつ地道に行うことにより、心を養うと同時に仕組みも出来上がってきます。
極めて効率的に工夫しています。

意識を創ると同時に仕事の基準や手順が補強され有効性と効率性が向上していきます。

結果として、売り上げが212％向上したわけです。

PDCAサイクルを回し、常に意識して行動できる仕組みを作り上げることが大切だと言うことです。

営業売り上げ215％達成

本日は埼玉県の大宮へおじゃましています。
嬉しいことがありました。
それは、営業の活躍と製造、工事の全員参加で売り上げと累積が目標の約170％達成の報告があったことです。
全員に報告されました。
すごいのが目標自体が前年比125%に設定したので、前年比212%の伸びになったことです。
当たり前のことをされただけで、これだけの効果がでてきます。
営業の強化と社内の協力改善に加え、顧客ターゲットの見直し、社員の方の意識改革、見える管理、こまかな進捗確認と対策など統合的に整理していけば、可能なことなのです。
更に、人を増やさずに達成されたのです。
こうなると、利益も順調にのび、ゆとりがでてきますし、利益率の高い仕事も不思議と増えてきます。
プラスのスパイラルに流れが変わってきます。
自信もでてこられ、顔付きも変わってこられます。
一年前の会社を整理するか考えておられた不安そうな顔がうそのようです。
115％の売り上げアップなら真剣にやれば、多くの会社が達成されています。
今までの売り上げで最高は、3年で三億円の売り上げが十億円になられた会社があります。
仕事は厳しいけれど、会社に来るのが楽しい、笑顔が耐えない会社になっていかれるのを見ると、感無量です。

キックオフ大会

「キックオフ大会・決起大会」

本日は福山にきています。
ISOのキックオフでした。
プログラムを以下に示します。

会長、社長の決意表明
今まではトップダウンだったが、これからは各自が自主的に活動し、全員参加で自責の文化をっくり、お客様に徹底的に喜んでいただき、当社は変わったなと言われるようになるとともに、仕事のやり方と、商品とサービスの差別化を図り、お客様が増えていく体質を作り、低成長でも高付加価値の利益が出る仕組みを皆が協力しあって創って行こうと言う旨の宣言表明がありました。

動機付けセミナー
何故変わらないといけないのか。
これからは一番のものを何かつくらないとお客様に覚えてもらえないし、生き残っていけない。
改善の必要性。
売り上げ、変動費、粗利益、固定費、利益の関係。
ISOで目指す利益を決め、そのために必要な売り上げと変動費削減の目標を皆さんの理解の上決定しました。

ISOで目指すことと活動内容の概略説明
ISOを間違った方法でとられ、今ちまたで噂になっている「ISOをとったけど良くならない」「ISOを取ったけれども何も変わらない」「ISOが重荷になっている」という間違った取り方をされた会社の原因や理由を皆さんにご説明し、理解していただき、我々は効果的な取り方を目指しましょうという事で理解していただきました。
また、目標活動と改善活動の重要性をご理解いただき、日常業務のなかで、重要な仕事として実行していただくこと。
その為には、各自が信頼しあい、思いやり、助けあい、ルールを原則守り、責任を果たすことの重要性もあわせて話し、理解していただきました。
自社にあった仕組みを皆で工夫していくことを確認しました。
最後に誰かがつくってくれると思うのでなく、社長の方針、現場の声、コンサルの知識やアドバイスをミックスしてつくっていくことの重要性を理解していただきました。

スローガンの決定
今のこの気持を、取得まで忘れないために、みんなの夢を話し合っていただき、皆でスローガンを創り、毎朝唱和することになりました。

このキックオフ大会は、儀式ですが、宣言と決意を同時に行う重要な決起大会の役割を持ちます。

今回も、色々な噂を耳にされた方が多いのでしょう。仕事以外に大変なことをさせられるんじゃないかと不安そうな顔の方、俺はやりたくないと非協力的な顔の方、何が始まるのかなと興味津々な顔の方色々な顔がありました。
そうです、やらされるという他責の文化そのものです。
これを、説明やディスカッションを通して、誤解をとき、最終的に自分の利害にも極めて関係することを納得されると、やってやろうという自責の文化の顔付きに、みごとかわられます。
今回も見事に変わられました。
意識改革の第一歩、意識付けと動機付けの作業完了です。

ISOを利用する

「ISOを利用する」

少し時間が立ったので、初心を忘れないために、今までのことを整理したいと思います。

論語読みの論語知らずにならず、ISOを利用するようにならなければやる意味がありません。

利用するためには、ISOでハードを創る前に、ソフト（心）の考え方を理解し、活動を通じて時間をかけて意識改革していきます。

仁義礼智信忠考悌勇の道徳に基づき、自責の文化を定着していきます。

不満なことは徹底的に話し合い改善し、理解しあい、安心、安全、信頼をつくり、自由であるためには自らの責任を果たす意識の社員が沢山いる会社にしていく努力をします。

ハード（予防の仕組み）づくりでは、徹底したシンプル化からスタートします。

複雑な仕組みは、皆がついてこれなくなるからです。

弱い仕組みね箇所は不適合が多発するのですぐ改善します。

仕組みづくりでは、お客様の満足向上、リーダシップ、コミュニケーションの有効活用による全員参加、PDCAサイクルによるプロセスアプローチ、各プロセスを流れよく繋げていくシステムアプローチ、データを集め分析し決定、継続的に改善、供給者との互恵関係、を考えて実施します。
活動では、コミュニケーション、経営会議目標活動、改善活動の重要性を理解し、意識して行うようにします。
このような会社は、漠然と活動している会社より、生き残る可能性が極めて高くなるわけです。

わざわざ時間をさいて、頑張って、取り組む価値が絶対にあります。

ISO9001が要求する記録

「ISO9001が要求する記録」

ISO9001が要求する記録を以下に列挙します。

1)5.6マネジメントレビュー、5.6.1一般

　　マネジメントレビューの結果の記録

2)6.2人的資源、6.2.2力量、認識及び教育・訓練

　　教育、訓練、技能及び経験について該当する記録

3)7.1製品実現の計画

　　・・・の製品が要求事項を満たしていることを実証するために必要な記録

4)7.2.2製品に関連する要求事項のレビュー

　　このレビューの結果の記録及びそのレビューを受けて取られた処置の記録

　　文書が変更された場合には、・・・関連する文書の修正

5)7.3.2設計・開発へのインプット

　　・・・インプットを明確にし、記録を・・・

6)7.3.4設計・開発のレビュー

　　このレビューの結果の記録及び必要な処置があればその記録

7)7.3.5設計･開発の検証

　　この検証の結果の記録及び必要な処置があればその記録

8)7.3.6設計･開発の妥当性確認

　　妥当性確認の結果の記録及び必要な処置があればその記録

9)設計･開発の変更管理

　　このレビューの結果の記録及び必要な処置があればその記録

10)7.4.1購買プロセス

　　評価の結果の記録及び評価によって必要とされた処置があればその記録

11)製造及びサービス提供に関するプロセスの妥当性確認

　　（プロセスの妥当性確認についての）記録

12)識別及びトレーサビリティー

　　トレーサビリティーが要求事項となっている場合・・・交友の識別を管理し、記録・・・

13)7.5.4顧客の所有物

　　顧客の所有物を紛失、損傷した場合又は使用に適さないとわかった場合には、

　　顧客に報告し、記録・・・

14)7.6監視機器及び測定機器の管理

　　測定値の正当性が保証されなければならない場合には、・・・

　　標準が存在しない場合には、校正又は検証に用いた基準を記録

　　・・・適合していないことが判明した場合・・・それまでに測定した

　　結果の妥当性を評価し、記録・・・。校正及び検証の結果の記録

15)8.2.2内部監査

　　監査の計画及び実施、結果の報告、記録

16)8.2.4製品の監視及び測定

　　合否判定基準への適合の証拠・・・記録には製品のリリース

　　（次工程への引渡し又は出荷）を正式に許可した人を明記

17)8.3不適合製品の管理

　　不適合の性質の記録及び、不適合に対してとられた特別採用を含む処置の記録

18)8.5.1是正処置

　　とった処置の結果の記録

19)8.5.2予防処置

　　とった処置の結果の記録

沢山あるようですが、7章の製品実現の要求事項では記録を追加する必要はないはずです。

目標活動、内部監査、不適合、改善などの新しい活動での記録は、記録を共通化させることで、マネジメントシステム自体を含め、シンプル化が可能になります。

詳細は、それぞれの要求事項の解説のときに説明したいと思います。

文書と記録の違い

「文書と記録の違い」

ISO9001規格で規定される文書と記録の違いは、簡単に言うと以下のようになると思います。

　　　　文書：改訂が可能な文書

　　　　記録：改ざんしてはいけない文書

体系的に分類すると、以下のようになります。

　　　レベル１　　　レベル2

　　　　文書　ーー　文書　　　　「4.2.3文書の管理」で管理する

                    ｜                      （記録は対象外）

　　　　　　　　　　ー　記録　　　　「4.2.4記録の管理」で管理する

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（レベル2の文書は対象外）

以前、文書と記録の概念が混乱しており、記録の管理に文書の要求事項を押し付けてこられた審査員がおられました。

一般的に、見積書、図面、仕様書などの書類は、その仕事が完了するまでは変更などがあるため、「4.2.3文書の管理」の要求事項で管理し、仕事が完了すると「4.2.4記録の管理」で管理するのが一般的ですのでムリもないことです。

ここで発想を少し変え、見積書、図面、仕様書などの一般的に完了後に記録となる文書を、その発行時点での都度都度の記録と考えると、途中は文書の管理で、完了後は記録の管理と言う複雑な管理をするのではなく、発行時点から記録として扱っても支障がないことになります。

この、概念が理解できない審査員は、文書の管理と記録の管理の両方を、最終的に記録として保管する一つの文書に要求してきたのです。結果的に審査員の固定概念化した解釈の誤りであることで解決しました。

このように文書と記録の考え方もいろいろあり、考え方ひとつで管理の簡略化が可能となります。

まだまだ、規格の要求事項を本当に理解し、柔軟に適用できる審査員は少ないようです。

前の会社の品質マネジメントシステムを基準に、経験的な解釈で判断する審査員がいます。

従って、受信側の組織は、我々は、こういう理由でこのように運用していますと、しっかり意見を審査員に対して言えるようにしておくことが重要です。

どこまで詳細に手順を文書化するか

「どこまで詳細に手順を文書化するか」

手順を文書化するとき、皆さんが直面する疑問は、どこまで詳細に描けばよいのかと言うことです。

注意しないといけないところは、詳細化すればするほど硬直化し、シンプル化すればするほど柔軟性とあいまい性が増すということです。バランスが必要です。

例えば、同じ寮に住んでいる新入社員が、朝起きて会社に行くまでの手順を考えてみることにしましょう。

会社が9時始まりであれば、朝起きて9時までに会社へ行く手順と言うことになります。寮を出て会社へつくまで45分とします。

一番シンプルな手順は

出社の手順　：　朝起きる。準備をする。会社に間に合うように寮を出る。9時までに会社に着く。

です。この手順を実行するように通達したとします。この手順で良いのか悪いのか考えて見ます。

新入社員全員が、9時から仕事を支障なく始められればこの手順でよいことになります。新入社員の方には力量があるのです。

しかし、忘れ物があったり、9時ちょうどに席に着きそれから準備をし仕事に取り掛かる新入社員が多く仕事に支障が出るようでは、手順を見直し、より具体的に詳細化する必要があります。

忘れ物が多い会社では、

出社の手順　：　朝起きる。準備をする。会社を出る前には必ず忘れ物がないか確認をする。会社に間に合うように寮を出る。9時までに会社に着く。

または、

出社の手順　：　寝る前に必ず翌日の持ち物の確認をする。朝起きる。準備をする。会社に間に合うように寮を出る。9時までに会社に着く。

といったように、忘れ物をしないように確認作業を必ず実行する手順を示す必要があります。

遅刻が多く、始業時間に問題が発生する会社では、

出社の手順　：　朝起きる。準備をする。会社に間に合うように8時に寮を出る。9時から仕事ができるように準備して待機できるように出社する。

または、

出社の手順　：　朝起きる。準備をする。8時に寮を出る。8時50分には席に着き、仕事の準備をし、9時から仕事ができるように会社に着く。

といったように、9時から支障なく仕事に取り掛かれるように手順を詳細化する必要があります。

起きる手順の詳細化や準備の手順の詳細化が必要な会社があるかもしれません。

問題が発生する作業が、力量の不十分なところだと判断すると、その手順をより具体化し予防の仕組みを取り込むようにすると良いと思います。

とはいえ、必ず手順にはPDCAサイクルを導入します。

標準手順：P；インプット、計画、

　　　　　　　D：準備、実施、

　　　　　　　C：確認（検査）、

　　　　　　　A：見直しまたは再計画

　　　　　　　完了：アウトプット

の手順で構築することが重要です。（手順の最小構成単位です）

使用する言葉は、規格の言葉ではなく、自社で使い慣れた言葉を使ってかまいません。

最初は、規格の要求事項から作業と判断の項目を抽出し、手順化するとわかりやすいです。

弊社では手順を文書化するときは、システムエンジニアが使うフローを用いて行います。

見える化もしやすいし、理解もしやすいし、修正もしやすくなります。

「4.2文書化に関する要求事項、4.2.1一般、参考3.」に

「文書の様式及び媒体の種類はどのようなものでもよい。」

と明記してあり、文書は意味を相手に伝えるものであれば、写真でも図面でも表でもフローでもよいし、紙、磁気、光など何でも良いのです。

2000年版が発行された当時は、日系の審査機関では写真や図面は文書ではないと言われました。当時は外資系の審査機関のみ写真でも図面でも可能と言う規格解釈にギャップがあったように思いますが、今ではどこの審査機関でも上記基準で審査が行われています。

ISOが要求する文書化の程度とは

「ISO規格が要求する文書化の程度」

ISO9001規格では、例えば営業と言う言葉はどこにも出てきません。

一般的には「7.2顧客関連のプロセス」の要求事項が営業の機能に該当します。

ISOでは、どの部署がこの要求事項に従った活動を担当してもだめだとは書いてありません。従って、極論を言えば設計、購買、加工、製造、工事、サービスなどどの部門がこのプロセスを担当しても良いわけです。

また、日常業務に関係するプロセスに関しては文書化しなさいという要求はまったくありません。

規格の「序文0.1一般」には、

「組織における品質マネジメントシステムの設計及び実現は、変化するニーズ、固有の目標、提供する製品、用いられているプロセス、組織の規模及び構造によって影響を受ける。品質マネジメントシステムの構造の均一化又は文書の画一化が、この規格の意図ではない。」

と明記されています。どのISOが要求する業務の機能を、どの部署が担当するように構築しても、有効的で効率的であればよいわけです。

文書化に関しては、

「4.2文書化に関する要求事項の4.2.1一般の参考2.」

に誤解のないように、詳細が参考として以下のように示されています。

「品質マネジメントシステムの文書化の程度は、次の理由から組織によって異なる。

　　a)組織の規模及び活動の種類

　　b)プロセス及びそれらの相互関係の複雑さ

　　c)要因の力量」

すなわち、一人の会社であれば、すべてのプロセスを一人が兼務するわけであり、その人がルールであり、ルールを徹底するための、文書なども必要最低限でよいわけです。

何万人もの従業員がいる会社では、ルール、連絡事項を徹底するためには、それなりの文書による徹底が必要になってくることが必要かもしれないということです。

また、何万人の従業員がいる会社でも、要員（従業員）の力量があれば要らないこともあると言うことです。

会社の継続のため有効的で効率的な活動ができていれば、規格が要求する文書意外は必要がなく、組織が必要とする文書はなくても不適合とはならないことになります。会社が決定してよいと言うことです。

規格が要求する文書を以下に示します。

「4.2文書化に関する要求事項

4.2.1一般

a)品質方針、品質目標

b)品質マニュアル

　　　1)適用範囲（会社の定款のようなもの）

　　　2)文書化された手順（最低限：文書管理、記録管理、内部監査、

　　　　　不適合製品管理、是正処置、予防処置）

　　　3)プロセス間の相互関係

　　　　　（弊社ホームページのマネジメントシステムをご参照ください）

c)この規格が要求する”文書化された手順”

　　　　1)文書管理の手順（4.2.3文書管理)

　　　　2)記録の管理の手順(4.2.4記録の管理）

　　　　3)内部監査の手順（8.2.2内部監査）

　　　　4)不適合製品の管理の手順（8.3不適合製品の管理）

　　　　5)是正処置の手順（8.5.2是正処置）

　　　　6)予防処置の手順（8.5.3予防処置の手順）

d)組織が必要と判断した文書（会社が要らないと決定すれば不要）

c)この規格が要求する記録（記録で説明します）

だけになります。

「論語読みの、論語知らず」にならないためには、

「なぜ規格は、文書化を要求しているのか」考え、その重要性を認識してから

実施する必要があります。

人間は重要と思うことはやるからです。（予防の仕組みの基本です）

やらないのは、「まー、いいや」という重要性の認識の甘さから生じます。

ISOの要求事項を取り入れるときには、必ずその重要性の理解からスタートする習慣を付けてください。

重要でなければ実施する必要がありませんが、残念ながら、規格の要求事項は会社を継続させるためには必要最低限の事項ばかりで、メーカ、製造業、サービス業などの日常業務のところを除いては、省略できる事項はないはずです。

「方針」どこを目指すか、社長の考えを自身で整理し、明確化し、ぶれない経営をするために重要です。

「目標」を文書化することは、例えば、最低限の日程と費用で、効率的で疲れることなく、より多くの名所旧跡を見てくるという目標を実現するためには、何時何分につくために、どのようなルートと手段で移動し、どれぐらい休憩を取り、費用は予算内かと言うことを計画し実行されないでしょうか。さらに、人間は忘れる動物であり、複雑になればなるほど思い出すのに時間が掛かるし、思い出せない場合もあるので文書化されると思います。移動中は今どこか、予定通りか随時確認しながら移動されるのではないでしょうか。異常があれば、その場で対策を考え予定通りに回復させるようにされるのではないでしょうか。会社の活動も同じで、いつまでに、最低限の予算で、効率よく、どうなるかという目標をたて、忘れないように文書化し、常に達成度を確認し、必要であればすぐに見直し、達成する確率を上げる必要があります。そのための文書化です。年初の所信表明で「今年はがんばろう！！」という掛け声で終わらないために、どう頑張るかを明確にし、こつこつと忘れないように活動する、予防の仕組みを創る必要があります。

手順の文書化要求（マニュアルの語源には手順と言う意味があります）は、皆さんが日々実行されている日常業務の、営業、設計、購買、製造、サービスなどの活動に対してはありません。文書管理、記録管理、内部監査、不適合製品管理、是正処置、予防処置に関して手順の文書化が要求されています。これは上場企業では、上場基準の規定整備として当たり前に文書化され実施されているものですが、700万社あると言われるほとんどの非公開企業では、このような日常業務周辺の活動はうまく機能しているとはいえないのが現状で、手順を決め、確実に実行することを確実にするために、文書化を要求しています。日常業務は毎日皆さんが反復実施されており、力量として持っておられることが多く、わざわざ手順を文書化しなくても会社の運用ができている可能性が高いので要求がないと言うことだと思います。システム化した後、クレームが多発していると内部監査、不適合の管理で明確に把握でき、是正・予防処置が実行され、弱い業務部分の手順の見直しが行われる、予防の仕組みが機能します。

記録は、データを分析し改善したり、言った言わないのお客様とのトラブルを予防したり、忘れないようにし後でフォローできたり、活動の状況を示す証拠になるもので、有効的で効率的な改善には欠かせないものです。ISO規格ではこの最小限の記録を要求しています。

この文書化と、記録の運用方法により、シンプルで、理解しやすく、運用しやすいシステムか、複雑で、理解しにくく、運用しにくいシステムかが決まると思います。

ISOを認証取得されて、重荷になったり、いまいち効果がでない企業は、審査に通りやすくするため、独自の活動を忘れ、規格の要求事項を理解せず、安易に余分な文書や記録をつくり、大企業並みの重たいシステムをコピーされた会社がほとんどです。

要求事項を理解しないと言うことは、どこまでシンプルにしてよいかわからないと言うことです。

要求事項をしっかり理解し、自社にあった、最低限の文書と記録を運用するところから実行すれば、必ず実行可能で会社にとって有効な仕組みが出来上がります。

もちろん、その前に、社員の方の意識改革（自責の文化）が前提になります。

これからも、いろいろな事を書いていきますが、自社にとって必要か必要でないかと言う基準を忘れないでください。

業務ーその3ー提案型営業

「提案型営業」

安定低成長型経済の環境では、待ちの営業では、売上を維持できなくなります。

攻めの営業を行うためには、この提案型営業が必須です。

そのやり方を、訓練することは決してマイナスには働かないので、少し説明を追加したいと思います。

提案型営業とは

「お客様は、何を困っているのか、何を望んでいるのか、なぜ買ってくれるのか」

というお客様の思い(ニーズ)を捕らえることから始める営業活動の事を言います。

従来の一般的な営業は、

知識：商品の知識を身に付け、

ノウハウ：顧客をひきつけるセールステクニックを習得し、

経験：セールスの成功例、失敗例を共有し、経験値をあげる、

ことに重点を置いていました。

提案型の営業は、

お客様の業界知識を勉強したり、業界研究、ベンチマーキングを行い、

お客様と同じ目線にたち、

お客様に興味を持ち、

お客様のニーズを知り、

お客様のメリットになる事を考える

事に重点をおきます。

ゲーム理論の、ウィン－ウィンの関係を目指すわけです。

その手順は以下のようにします。

１．お客様へセールスに行かず、ニーズインタビューに行く

　　　（お客様の抱えている課題を調査する）

２．課題一覧表を作成し、高いニーズから順位付けを行う

３．ニーズの高い順に、解決できる方法を考える

４．解決策を提案書にまとめる

５．顧客にプレゼンテーションを行う

　　　ポイント：意思決定を助けるだけで、意思決定を迫ったりしない

　　　　　　　　　提案書に勘違いや不明点がないか確認する

　　　　　　　　　お客様のメリットになる情報を探る

お客様が意思決定するために不足している情報を探る

６．再提案する

７．ニーズ、提案情報やクレームを共有する

８．フォロー、アフターサービスをしっかりする

提案の例は以下のようなものです。

１．お客様が必要とする情報を定期的に提供する

２．お客様の経営を支援する

３．お客様の業界や経済動向など様々な情報・サービスの提供に徹する

４．お客様のコンサルタントになる

５．お客様のメリットになるサポートメニューを開発する

　　（メリット：安心・安全・信頼・安らぎ・快適）

６．第３者の目で見た商品比較情報を提供する

７．直接競合しない他店の売れ筋情報を提供する

８．会員制度の利益を与える

９．商圏内のライバル情報、消費者アンケート調査などを代行する

「利を得んとするならば、まずお客様の利益を考えよ」

と言うことです。

自社の利益最優先ばかりを考える営業はこれからの、

低成長型経済ではお客様から見放されると思って間違いないと思います。

会社の資源は

人、物、お金、

と言いますが、少し表現を変え、優先順位を付けると

1位：人間関係、

2位：商品･サービス、

3位：利益

となると思います。

お客様との人間関係（信頼関係）を創るために、お客様のメリットになるような企画提案を行うことが重要になります。

結果、提示価格が他社より高くても、お客様に「安い」と言う付加価値を感じ取っていただけるのです。

業務ーその2ー営業

「集客」

集客と書きましたが、売り上げ構成から分類すると、既存のお客様の維持による売り上げ（リピート）、既存のお客様の新規売り上げ増加（シェアアップ）、新規お客様の売り上げ（お客様数拡大）になります。

既存のお客様の維持による売り上げ（リピート）を確保するためには、ファンになっていただく工夫を継続的にしていくことです。
既存のお客様の新規売り上げ増加（シェアアップ）、新規お客様の売り上げ（お客様数拡大）になります。挨拶、笑顔、清潔感、お礼のハガキ、会員特典、対応スピード、高品質、安心感、信頼感、ブランドなど差別化し、お付きあいしていただくメリットや付加価値を創意工夫し提供していかなければなりません。

既存のお客様の新規売り上げ増加（シェアアップ）には、2つの大きな活動があります。一つ目は、受注率を上げる活動で、丁寧な営業、例えば、見積もり依頼があれば他社より早く一番で提出し、その後のフォローを必ず実行し、失注時はその原因を確認し対策をうつことです。二つ目は、企画提案型の営業活動をおこなうことです。企画提案型営業の方法は、お客様と接触するときには必ずインタビューし、満足度、お困りのこと、ご要望、失注情報、競合価格情報、年度計画などの情報を収集し、次回訪問時などには、お客様のメリットになるような企画提案を持参し、潜在要求を掘り起こし、売り上げの一客拡大をしていくことが重要です。

新規お客様の売り上げ（お客様数拡大）は、対象とするお客様の層（ターゲット）を決めることからスタートです。これが決まると、如何にして、自社の存在を知っていただくかの工夫が必要になります。費用対効果も決定の重要な要素になります。一般的にTV、新聞雑誌広告、チラシ、看板広告、インターネット、ダイレクトメール、飛込み、紹介これ等の複合などです。または、業界名簿、タウンページを調査したり、セミナー、講演会、展示会で訪問していただいき、顧客リストを作る場合もあります。
このような方法で抽出した潜在のお客様に企画提案型の営業を実行し獲得していく方法です。
この新規のお客様の拡大活動は、中長期で効果がでるものです。
短期的に効果がないといって直ぐにあきらめてはいけません。
経営者の強い情熱が必要です。

会社のイエス、人のイエス、ものやサービスのイエスを効率的に得るための販促資料も準備しておくことも必要です。

業務ーその1ー営業

「営業の強化」

営業は「業」を「営む」と書くことからも分かるように、事業を健全に営むための重要な機能です。
このえいぎょうの機能が弱いと、経営がおかしくなります。
会社が何代にも渡ると、おかしくなる原因の一つに、新規のお客様を獲得する仕組みが弱くなっていく傾向があります。
起業者は、売り上げと利益を確保するために、必死で新規のお客様を獲得する攻めの営業活動を実行しますが、安定してくると、守りのルート営業が主体になります。
お客様の要求の多様化、人口減少、高齢化、グローバル化による低価格化やコストダウン要求など、保守的な営業戦略では売り上げと利益の確保が困難になりつつあります。
リスク分散の意味からも既存のお客様だけとのお付きあいでは、一般的にリスクが高まります。
営業の強化にはこのような変化を考慮し、戦略を考える必要があります。
20世紀後半〜21世紀前半にかけては、一部上場企業でさえ、倒産が相次ぎました。
過去の事例を見ると、石炭産業、繊維産業、蒸気機関車メーカ、タイプライターメーカなど、分野自体が衰退したケースもあります。何らかの予防の仕組みを組み入れ実行しないといけないことは明白でしょう。
このことは、これから起業される方にも同じことが言えます。
次回は具体策をしめします。

性善説と日本的経営管理

「日本的経営管理」

人の意識についていろいろ述べてきましたが、
私は経営にはやはり人の意識が基礎になると思います。

それがないと、
「仕事は厳しいけれど、会社に行くのが楽しい」、
というような会社の風土は創れないと想っています。

経営者層から社員全員同じ思いで、活動している会社です。
みんながプラス思考で、笑顔が絶えず、自ら考え、臨機応変に工夫し、
自由に活動しているように見えるけれど、規範はしっかりしている。
そんな会社が出来上がると思います。

性善説にもとずく経営管理について以下に整理します。
これは家庭でも、同じことだと思います。

１．性善説に基づく活動を行う
　　　「人間は生まれつき働くことに意欲を持っている」
　　　「人間は生まれつき良心に従って仕事をする」

２．任せられる経営管理の基本思想
　　　１．全員が相互に信頼しあう
　　　２．社員の人間性の尊重
　　　３．自主的な創意工夫による成長を求める

３．手順
　ステップ1：不満は徹底的に話し合い、お互いに納得する
　ステップ2：お互いが許しあい、思いやりをもって安心・安全・信頼を創る
　ステップ3：最低限のモラル、マナー、行動基準を明確にし、皆が守る
　ステップ4：社内で起こっているまたは起こりそうな、
　　　　　　　　問題を継続的に改善する予防の仕組みを創る
　　　　　　　　ミスなどの不適合は、責任追及ではなく原因追求を徹底する
　ステップ5：理念、戦略、方針を創る
　ステップ6：全社、部門、個人の目標を明確に設定する
　　　　　　　目標の具体的行動計画と判定可能な目標値も同時に創る
　ステップ7：社員の目標達成に必要な手段の選択にできるだけ多くの自由度を持たせる
　ステップ8：結果、得られることに各自が責任を持つ
　ステップ9：自分たちがやったという目標達成の喜びを味わってもらう
　　　　　　　誉める事を忘れないようにする。
４．注意点
　　１．作業標準による社員の行動を拘束する事項は可能な限り少なくする
　　２．達成すべき目標と、具体的行動と、それを達成したかどうかの判定基準を明確にする
　　３．目的を達成するための教育訓練をする
　　４．自責の文化と重要性を意識する工夫をする

次回より、活動の基準を明確にしていきます。

コーチング

コーチングとは、相手の心の中の思いをうまく聞き出し、動機付けをうまく使って、相手に自発的に行動させるテクニックです。
経験豊かな人が、未熟な人に対して行うキャリア的、精神的、心理的、社会的な支援の効果的な手法です。
スポーツの世界では常識で、有能な選手には有能なコーチがついています。
あなたも優秀なコーチになりませんか。

コーチングの前提として、

人は皆大きな可能性を持っている　（が、現実にはその可能性を発揮できていない）
その人が必要とする答えはその人の中にある（が、気づいていない）

答えを見つけるために、コーチの手助けが必要なのです。

人は皆大きな可能性を持っている　（が、現実にはその可能性を発揮できていない）
その人が必要とする答えはその人の中にある（が、気づいていない）

答えを見つけるために、コーチの手助けが必要なのです。

手順を以下に示します。

１．積極的に傾聴する
　　　　１）うなづきながら聞く
　　　　２）繰り返してあげる
　　　　３）指示してあげる

２．確認する
　　　　１）整理してあげる

３．質問して、自ら気づかせる
　　　　１）What（何）、How（どのように）で始る質問をする
　　　　２） Why（なぜ）の質問は警戒されないように注意する
　　　　３）イエス･ノーで答えられる質問はしない

精神カウンセラーは、患者さんの話をただ聞いてあげることが多いですが

コーチングの実施者は、相手の課題を整理してあげ、質問を通して、答えを引き出してあげ、気づかせるようにします。

一度、メンタルケアに応用してみてください。

メンタルケア

仕事は厳しいけれど、会社に来るのが楽しい会社にしようと頑張りすぎ、仕事に意識が集中すると、心体の健康管理を怠り、リタイアが発生することもあります。

管理者は、部下の心体の健康管理のため、こまめにチェックしてあげる必要があります。

顔色や言動や行動を観察することから始めます。

相手が悩みを話しやすいように、コーチングの手法を使って、聞いてあげるといいかもしれません。

人間の人格を破壊する

今まで、人を動機付けし、プラス思考にする方法を述べてきました。

ここで、まったく反対のマイナス思考の人間を作る方法も知っておくことは、総合的に評価するためにムダではないと思います。

人の人格を破壊し、自ら考える事を放棄させ、マイナス思考で、権力者のただ指示を忠実に実行するだけの無感情のロボット人間を作る方法です。

独裁国家の国民、奴隷、脱走しないような捕虜などに対して行われることです。、

意見や人格を徹底的に否定し、自信を失わさせ、自己否定に追い込む
　　大勢の前で馬鹿にしたり、罵倒したり、屈辱を与えたり、惨めな思いをさせる　　
    いじめ抜く
　　相手の性格をあらゆる方法で否定し、その人格を破綻させる
　　お前はだめなやつだといい続ける
　　相手の行動をすべて否定する
　　罰する
自発的な行為の余地を完全になくす
　　絶対服従による行動しかさせず、自信が付くような自主的行動を厳禁する
　　考えて行動する行為を禁止する
　　集会（ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ）を禁止し、孤立化させる
希望をなくさせる
　　力の差を見せ付ける
　　スパイを潜り込ませる
　　人間不信にする

いかがでしょうか、我々もつい大勢の前で馬鹿にしたり、お前はだめなやつだといったりしていないでしょうか。