人を創るーその3ー

「道徳やルールを徹底する」

多くの会社で、うちのあの社員は何度行っても効かない、守れない、という言葉を聞きます。
凄く沢山守れない事があるように思いますが、ようく確認すると何時も限られた項目に集約されます。
言う方も、繰り返し行っている間に、いつの間にか錯覚をおこし、大変沢山あり、良いところの方が沢山あるに、駄目人間の烙印を付けてしまっていることがよくあります。
悪気はないのです。
この現象は、言葉のパラドックスでも話ましたが、どちらかに問題があるのではなく、その重要性がうまく伝わらない事にあります。
本日は、この認識の差をなくす方法を話ます。

意識、考え方、行動の基準を徹底するために、多くの会社では、社是、社訓、スローガンの唱和を行っています。

この欠点は、一方通行だということです。
会社側の基準は明確ですが、社員側は、ただ声に出して繰り返しているだけで、その重要性を理解し、意識して行動できていないということです。
記憶はされますが、仕事や行動とと結び付いた、記憶領域には収納されないのです。

この解決策として、リッツ・カールトンホテルのクレドカードが良いと私は思います。

その方法を以下にしめします。

手順

1、会社の最低限の守らないといけない、道徳基準、モラル、行動基準、仕事のルール、マナー、を羅列します。
この時、社員に何時も注意している項目を忘れないようにして下さい。
2、抽出した項目について、肯定文に書き換えます。この時なぜ必要なのかの理由も付け加えます。

3、肯定文にした事項を、何時も持ち歩けるように、ポケットに入るくらいのカードにします。

4、皆に配布すると同時に、各項目についてなぜ、重要なのか説明し、理解してもらいます。

5、最後に、各自に自分はどのように感じたか発言してもらいます。これは、社員側からの決意表明になります。

6、後は、毎朝、一項目づつ皆で唱和し、各自、仕事と結び付けてその項目に関して、意見や行動の決意を短く話てもらいます。
カードの項目が20項目だと、一ヶ月で一回まわります。
六ヶ月もすると、定着してきます。

人を創るーその2ー

「プラス思考の訓練」
アメリカの教育学者ピーター・クラインが開発した方法です。

一つ目は昨日の、相手の良いところを見付け認めあう訓練でした。

今日は、我々の回りに起こる現象は、見方次第で、良い方にも、悪い方にもとれる2面性を持っていることを意識付けし、誰もが常に意識して、良い方に、身の回りに起こる現象をとらえるように努力する訓練です。

準備するもの
カラフルなボール

チーム
6人ぐらい

手順
1、先ず、ボールをリーダがランダム選んだら一人に渡す
2、ボールを受け取った人は「24時間以内に起った良いことや感動したこと」を簡単に話してもらう
3、聞いた人は、笑顔で心から拍手をする
4、話終えた人は、ランダムに選んだ次の人に、ボールをわたす。
5、全員が終わるまで2〜4を繰り返す。
6、意識付け出きるまで、毎日繰り返す。

プラスのものの見方だけでなく、考えていることをまとめて話す訓練、笑いの明るい雰囲気の体験学習、お互いを理解しあう訓練など知らないうちに色々な事が訓練できます。

普段はしかめっ面の上司や同僚の意外な1面が見えるかもしれません。

性格上話せない人や、役職上演じている上司の本当の姿が見え、理解がうまれ、信頼がうまれると思います。

人を創るーその1ー

「人を誉める」

この方法は、小学校で行われた方法です。
最初は照れくさくて勇気が入りますが、必ずいい結果がでます。

準備するもの
筆記具、発表用紙、机、イス、司会進行係

チーム編成
6人位で1チームがいいです

注意事項
1、ひやかし厳禁
2、本気で誉める
3、相手が解るように、具体的に笑顔で誉める

手順
1、各自、発表用紙に、自分と他のメンバー5人の良いところを最低5以上づつ記入してもらいます。
2、誉められる人1名を選び、前に用意した席に着席してもらいます
3、誉める人を選び、誉められる人の向かいに着席してもらいます（書けた人から行ってもいいです）
4、笑顔で誉める人が誉められる人を誉めます。
誉められる人は黙って聞きます
5、これを全員繰り返します。
全員終わったら、「誉めてみて」「誉められてみて」の感想をフリーに発言してもらいます

6、頃合いをみて、リーダを決め、チームでまとめてもらいます。
この時、これから職場でどのように生かすかの、応用も含めてまとめてもらいます
7、まとめた結果を各チームから発表してもらいます

この活動がマイナスにはたらくことはありません

人を創る

「人を誉める」

人は誰でも、誉められると、嬉しくなります。
ワクワク、ウキウキ、してきます。
プラスの雰囲気があたり1面に満ちていき、各自に思いやりや意欲がわいてきます。
チームとして調和がうまれ、指揮が高まります。
人は、調子にのると、テキパキ動け、今まで出来なかったことが思わず出来てしまったりします。
仕事に120％の力が発揮できるようになるときがあります。
結果として、物事がうまく進むようになり、会社も余裕が出来、職場のムードがより明るくなり、活性化していき、プラスのスパイラルにはいっていきます。

この訓練の方法を3回にわたりお話しします。

組織と家庭の類似性

国、組織、家庭は構成する人の差はありますが、基本的には同じだと思います。
従って、我々が理解しやすいのは家庭を例に考えるのが良いと思います。
お祖父ちゃんやお祖母ちゃんの役目をするのが会長や社内顧問です。
父と母の役目をするのが役員層です。
兄や姉の役目をするのが管理者層です。
色々なアドバイスをしてくれる隣近所や友人の役目をするのが社外役員や社外顧問です。さて、家に赤ちゃんが生まれました。
先ず、言葉も話せない、自分で物も食べられないし下の世話も出来ないし、不満があればなき叫び訴えかけてきます。。この時普通の家庭なら、無償の愛で何の見返りも考えず、何が不満か必死で理解し解消してあげたり、喜びを持って、世話をされるはずです。
なにも出来ないことを知っているし、血の繋がった家族という思いがあるからです。

組織も何かの縁で結ばれた人の集まりです。
新人には無償の愛で望むのが良いと思います。

この時、安心安全の信頼関係が創られます。
つぎに、基本機能が発達してくるころ、片言を話したり、ハイハイやヨチヨチ歩きをしだすと、すかさずありったけの笑顔で大げさに嬉しさを伝えていませんか。
我々は無意識に、赤ちゃんのその行為を肯定してあげ、赤ちゃん自信が興味を抱き、なんか分からんけど片言を話したり、ハイハイやヨチヨチ歩きをすると自分にみんな興味を示すぞ、もっと頑張ろうという気を起こさせているのではないでしょうか。

この事で、他の人に喜んでもらえることをすることは、自分も気持良くなり良いことだということを体験学習します。

次に、もう少し大きくなると、歯磨きやごはんの食べ方など基本的な生きて行くためのルールややって良いこと悪いことを辛抱強く、繰り返し繰り返し何度も出来るようになるまで徹底して指導します。

家庭のなかで生活するための、最低限の道徳や規則がここでたたきこまれます。

この指導教育は、子供の年齢や能力に応じて大人になり自立出来るようになるまで辛抱強くおこなわれます。

時間がかかりますね。
一人たちした後は、自ら考え、体験を通して学習し、経験値をあげ、判断力と応用力を養っていきます。

組織の人材育成も同じ過程をたどるのが良いと思います。

整理すると、以下のようになります。

ステップ1、無償の愛で、安心安全の信頼関係を築く
ステップ2、誉める文化を通して、プラス思考を教え込む
ステップ3、繰り返し理論により、生きていく基礎、やって良いこと悪いことなど、道徳やルールを当たり前のように出きるまで、粘り強く、繰り返し教え込むる
ステップ4、仕事の仕組みや手順に従い、体験学習を通して、経験をつみ、創意工夫力、応用力、判断力などの人間力をより向上させていく

最後に採用は、養子縁組と同じだと思います。
貴方なら、養子縁組するなら、どんな子を選びますか。
また、聖書にもありますが、ほうとう息子には、外に出し、世間の荒波を経験させます。
さあ、ほうとう息子とはどんな人でしょうか。

利益と組織と人

組織を創るのは人です。
人は先ず自分に関係のある目標を達成するために、組織に集まってきます。

ただ、人には感情があります。
人の感情を無視する風土の組織はおかしくなります。
合理主義も結構ですが、バランスを崩し、現場の人の気持を理解せず、極端な合理主義を目指すと、人はついていけなくなります。

一方、組織と人が生き残るためには、厳しいけれど売上げをあげ、利益を必ず確保しなければいけないという宿命があります。

高度成長期は、ヤレヤレ、イケイケで、とにかく頑張っていれば、達成感も味わえ、自分の生活も向上していくので、満足を感じていられたと思います。
極論ですが、高度成長期は、組織と人の関係がどのようなものであれ、人口増加、所得上昇による需要増大、が約束されていたわけで、さしたる工夫をしなくても、売上げを上げ利益を確保するためには、命令通りに効率良く、がむしゃらに働いてくれる人がいればよかったわけです。

ところが、低成長期に入り、更に、デフレが進行し、需要も多様化し、売上げを上げ、利益を確保するためには、提案型営業に切換、需要を喚起し、付加価値で利益をなんとか確保し続けるような組織の仕組みと、それぞれの人の考える力や創意工夫が求められるように変化してきています。

仕組み創りと自責の意識改革には、わたしの経験的にはISOのマネジメント規格の要求事項がが最適だと思います。
マネジメントシステムの要求事項には、組織に必要な機能が全て入っています。

利益改善

ここで、1億円の売上で、7000万円の変動費、3000万円の固定費と諸経費の会社があったとします。
このままでは利益0円です。

構成が同じとすると、集客の方法を工夫したり、失注率を改善し売上を5%向上すると150万円の利益が出ます。
変動費を１％削減できると100万円の利益が出ます。
両方を同時にすると、250万円の利益改善ができます。

これはムリな数字ではなく、見積り100件中30件の失注ならその中から4件受注改善する、1日8時間労働とすると5分の労働時間短縮、1万円の資材だと100円の仕入れ価格低減で可能です。

一概に言えませんが、次のどれかが多かれ少なかれ、どこの会社でも発生しています。
失中立30％（見積り100件で30件失注）、工事会社で多いですが資材の余分発注が2％(100万円で2万円）、ミスの発生率が３％（100件で3件）、だらだら歩きや物を探す生産性のロスが5％（8時間で24分）などと考えると、

売上5％向上は広告などの集客を考えなくても（もちろん集客を同時に考えると良いことはいうまでもありません）丁寧な営業や信頼関係を強化し、失注物件から4件受注改善に結び付けられると5％の売上が可能ですし、

変動費1％削減は、在庫管理や発注精度を向上させる、作業内確認の意識を向上しミスを予防する仕組みを組み込む、５Ｓ（整理･整頓･清掃･清潔･しつけ又は率先垂範）により作業場を再配置しきれいにすると動線（移動距離）のムダや探す手間のムダがなくなり達成できます。

難しいことはありません、当たり前の事を当たり前にするだけです。

予防の仕組みとマネジメントシステム

予防の仕組みといっても、会社の衰退を予防する仕組み、ミス、ムリ、ムダ、ムラを予防の仕組み、危機の発生を予防の仕組み、組織崩壊を予防の仕組みなど色々な予防の仕組みがあります。
これらの予防の仕組みを組み込んだシステムは、マネジメントシステムと呼んでよいと思います。。
マネジメントシステムとは、問題の再発や危機の発生を最小に予防し、会社を継続させる確率を向上させる仕組みなのです。
社員全員参加で、お客様の満足度、市場動向、競合情報などの外部情報収集と、目標達成度、ミス、ムリ、ムラ、ムダ、など社内の活動の有効性や効率の情報を収集し、分析し、組織の活動の有効性と効率を予防の仕組みを組み込み、プロセスアプローチとシステムアプローチの方法を用いて改善していく仕組みです。
キーワードは、お客様満足向上、トップマネジメントのリーダーシップ、全員参加、プロセスアプローチ、システムアプローチ、事実にもとずく決定、継続的改善（是正、予防を含む）、互恵関係です。

やらされるとやってやろう

意識や自責でも話ましたが、人はだれでも、汗を流して達成したことに対して誉められると気持が良いし、自分に関係することは何でも知り、色々な意味で豊かにくらしたいと望んでいるのではないでしょうか。
それは、強制的でおしきせの、言われたことだけを「やらされる」受け身の保守的な環境からは体験出来ないことではないでしょうか。ただやらされているだけでは無責任にもなるし、やりがいや喜びのない味気ない生活になると思いませんか。
夢を持って、今に感謝し、何のためにそれをするのか知り使命感を持って、ようし「やってやろう」と思い、自ら汗をかき工夫チャレンジし、苦労してやり遂げ責任をはたすと、喜びや感動があるのではないでしょうか。
人はヤらされる環境ではなく、自らやってやろうという環境下で初めて意欲、やりがい、生きがいを持てるのではないでしょうか。
職場でもこのような環境をつくっていきたいものです。
実際、社員は馬鹿ばかりで考えさせてもムダあぶなっかしくて見てられない、俺の言うことだけやってくれるロボットでいいと言う社長もおられますし、知っています。
このような会社はどうかというと、高度成長期は売り上げや利益が延びた実績のある会社が多いです。
しかし、この低成長期では伸び悩み、社長一人がイライラ、カッカ、ヤキモキし、相変わらず高度成長期の仕組みのままで、社員の方は指示まちで失敗を恐れて自ら出来る対策も実行しないので伸び悩み、雰囲気も暗くなり、陰では不満や噂が飛び交う負のスパイラルの会社になってしまっている。
緊急時はトップが統率する必要は誰もが認めるところですが、低成長期では市場やニーズが多様化し、より現場に近い所で基本は押さえつつ、状況に応じて迅速に工夫し、柔軟に対応でる、全員参加型の現場力型組織が力を発揮しています。

改善提案制度

改善提案の仕組みを創り、社員全員に実施を通達してください。
そのとき、何故この制度を実施するのか理由を必ず説明してください。
理由は色々あります。例えば、不満は言うだけでなくどんどんどうしたら良いか提案し改善しよう。仕事がやりにくいところを工夫し改善しよう。仕事が楽しくなるように工夫し改善しよう。仕事が早く出来るように工夫し改善しよう。経費が最小になるように工夫し改善しよう。会社が良くなりみんなが幸せになれるように工夫し改善しよう。などしっかり話さないといけません。
前述の理由を見ていただくと解ると思いますが、社員側からみてもやって損になるような理由は全くありません。得になることばかりです。不満がでるようなものはないです。
これはプラス思考のスパイラルを誘発し、他責の文化でなく自責の文化を作り出す最大の予防の仕組みです。
改善委員会として情熱をもって続けていく価値のある活動です。
くじけずに継続させてください。
継続させるポイントは、表彰制度の実施、マンネリ化防止のため月間重点実施改善テーマを決めて変化を持たせる、ベンチマーキングで他社の活動を見学に行ったり、見学に来てもらったりするなど刺激を与える工夫をすることです。

現状調査

現状調査には色々な方法があります。
本屋さんへ行くとビジネスコーナーに関係図書が沢山置いてあるので参考にして下さい。戦略、集客、ミス、ムリ、ムラ、ムダなどQCDSに関する社内の課題、お客様満足、市場動向、競合情報などの社外の課題などSWOT分析が簡単で良いと思います。
結果を改善課題マップにまとめ、優先順位をつけ、優先順位の高い案件から改善していきましょう。
焦ることはありません、一週間に二件づつ片付けると年間で106件も対策できます。
改善委員会では必ず最初に前回までの対策の進捗確認を行ってください。
PDCAサイクルを忘れないで下さい。
優先順位の考え方は、1重要度大で緊急度大または短期テーマ、2重要度小で緊急度大または短期テーマ、3重要度大で緊急度小または中長期テーマ、4重要度小で緊急度小または中長期テーマで考えればいいですよ。

先ずなにから始めようかな

経営改善、経営再生、利益向上の活動をしようと思っても、担当者は先ずなにからてをつけて良いのやらはたと困り果てるはずです。
私もかつて社長から「何をしてもいいから会社を良くしてほしい」と経営企画室へ転属し、辞令をいただいたときは何から始めようと思案にくれました。
ここでまた、プロセスアプローチが役に立ちます。
そうです、何事を始めるのにも先ず計画づくりからです。
計画をつくるためには調査、分析から企画立案です。
この活動は一人でもできるし、改善委員会のようなフロジェクトでもできます。
10人以上の組織ならキーマンを集めてプロジェクト形式が良いと思います。
話がまとまりやすいです。
と言うことで次は改善委員会の委員選定と立ち上げを行ってください。
宣言のときに紹介が出来れば一番良いと思います。
辞令をわたし、貴女方は選ばれた人でこれからの活動に期待していることをしっかり伝え、意識付けしないといけません。

まず宣言から始めましょう。

さて、仕組み造りスタートです。
このスタートには宣言するという儀式が必須です。
社員の方に、これからどこへいくのか、何を目指しているのかを明確に示し、そのイメージを描いてもらい、ついていったら何か良いことがありそうだという思いになっていただけるような説明や、そのための協力が得られるようなお願いをしないといけません。
そして、その場でイエスの合意を図るための儀式です。
これをやっておかないと、陰で不満を行ったり、俺は聞いていないのでしらんなど、他責の文化が満延してきます。
そうです、不満を出さないための予防の仕組みです。
もちろん、そればかりではなく、プロセスアプローチのインプットにもあたり、これからの経営改善、経営再生、利益向上、ISO認証取得などの活動に対する、目標の共有と共働意識を創る目的が主旨です。

生善説と生悪説

生善説と生悪説は人間の本性はどちらかという昔からよく議論されています。
私は生善説の観点から経営を組み立てるのが良いと考えています。
最近の流れをみていると生悪説に傾いてきているようで残念です。
犯罪が多発し、法令を強化し対策がうたれるケースが増えてきているように思います。
どんどん細かく法令を定め、がんじがらめにしていくように思います。
不信、疑いからは良い人間関係は生まれないと思います。
本当にこれで良いのかと思います。
法令順守は日本を駄目にする、という本が出ています。
どういう内容かというと、薬害問題など法律に固執して判断しすぎで、世間の気持をから微妙なずれがある判断が多多見られる。
微妙な事件に間しては無理矢理法令に当てはめるのではなく、もっと上位の概念である立法の精神に基づき判断した方が良い現実に則すのではないかと言った内容だったと思います。
原点を忘れてきているように思います。
良い人間関係は、信頼から生まれると思います。
信頼しあい、任せる。ルールは最小限にし、自由にチャレンジさせ、失敗も認める。その為にはプロセスアプローチの手法でPDCAサイクルをしっかり仕組みとして組み込むことが重要になります。
間がささないように、予防処置を講じる。
例えば、誰もいない机の上に、財布が無造作に置いてあれば、良い人でも出来心で盗ってしまうかもしれません。我々自身で罪を作り出しているのです。机の上に財布を置かないようにすることのほうが重要です。
ニューヨークでの壊れた窓理論が有名ですが、これは壊れた窓や落書きを放置せず、こまめに修復したら、犯罪が驚くほど減ったということです。犯人を憎み法令を強化するのもいいですが、放置していた我々側にも反省しないといけないところがあるのではないでしょうか。
直接的な原因ばかり見てなくそうとせず、真の原因はもっと単純で我々の身近にあり、我々がその元をつくっているだけである良い例ではないでしょうか。
偶然かもしれませんがどちらも5Sに関係しています。
不思議ですよね。
やはり環境を綺麗にしておくと良いことがありますよね。
心をこめて、感謝しながら、ピカピカに研いてあげる気持が、安心、安全、信頼、やる気、健康を創り出すのです。
人間は心地好い所では、騙してやろうとか、悪いことをしてやろうとかなかなか思わないものです。
誉められると気持いいし、怒られるようなことをわざわざしようなどと思わないですよね。
もう一つ、大二次大戦中のドイツのアウシュビッツでのことですが、名前は忘れましたが心理学者がユダヤ人を観察しました。密告制度があり、脱走などを企てている人を密告すると褒美として豪華な食事が与えられるという制度です。空腹に我慢できなくなった人はこの制度を利用しました。究極の心理状態では、自分の欲を満たすためには、平気で他人を陥れる。やはり人間は生悪説なのかと思われました。
しかし、更によく観察すると、究極の状態で、進んで人のために、自分を犠牲にする人が沢山いることがわかりました。
この現象は、究極より更に深い心理状態（深層心理状態）では、人間は生善説を示すことが分かったのです。
このように考えると、経営者の方は、まず社員の方が、気持よく活動できる環境をつくることに力を入れないといけないと思います。
そのベースが出来ると、社員の方は自然にお客様のこと、回りの方のことを考えながら一生懸命活動できると思います。
仕事は厳しいけど、会社に来るのが楽しいという良い回転が（ブラスのスパイラル）発生します。
また、生悪説に戻らないために、組織のなかに予防の仕組みを創ることが重要になります。
思っていても始まりません、結果を恐れず実行あるのみ。悪戦苦闘しながら継続的に改善していくことが重要です。
さあ、明日からチャレンジしてみてください。

目標活動と成果主義

目標活動と言えば皆さん成果主義の事だと思われるようですが、全く違うものです。
成果主義は結果重視の仕組みであり。目標活動はどこへたどり着きたいかを明確にし、そこへたどり着くための方法を具体的に考えて計画し、実行し、予実を確認し、差があれば対策する活動です。
プロセス重視の活動です。
成果主義は安易に導入すると、人間関係や組織をおかしくします。
目標活動は、言葉にすると難しそうですが、我々が毎日生活のなかで当たり前に実行している活動です。
例えば、朝の通勤や出張を考えてみてください。何時につかないといけないか、そのためにどんな経路で行くか調査し、納得がいくように計画し、実行していませんか。
そして、常に予定通りか確認し、渋滞などにあい遅れそうだと分かると、遅れないようにするために代換え案を検討し、間に合うように対策を打っておられるはずです。
プロセスアプローチの手法です。
当たり前に皆さんがやっていることです。
目標活動となるとできないのは、邪魔臭いなど意識から排除してしまうからです。
ここでも、意識から排除できないような仕組みづくりが必要になります。
業績の良い会社は、既に、仕組みが出来ており、皆さんが当たり前に悪戦苦闘しながら、活動されている会社です。
仕事は厳しいけど、会社に行くのが楽しい会社です。

意識作りと5S

5Sとは整理.整頓.清掃.清潔.躾のことですが、私はこれに率先推範のSを加えてもらって6Sとしています。
昔から修行の一つとして最初は掃除からやらされますし、
世界のお金持ちが共通してやっていることもトイレ掃除だそうです。
職人さんは道具を職人の魂としてピカピカに研きあげます。
不思議とキーワードに掃除がでてきます。
全ての原点は掃除から始まるようです。
魂を込め、感謝の気持を持って、人がいやがる汚いところを、率先して綺麗にすることこそ、幸せを呼び込む秘法に思います。
コストダウンを実施する製造業、繁盛する飲食業など5Sは基本中の基本です。
5Sは人の心を綺麗にし、会社を繁栄へと導きます。
私が支援させていただいている会社さまでは先ず5Sの徹底からやっていただいています。
騙されたと思って明日から実行してみてください。
良いことが起こりますよ。
ただし、魂を込めて、感謝の気持ををもってピカピカにするのが秘訣ですよ。

繰り返しの法則

仕組みはつくったけれど、徹底ができない、反抗する人がいて難しいという声をよく聞きます。どうすれば良いのでしょうか。
結論は管理者が情熱と信念を持ち、くじけずにその活動の重要性を繰り返し繰り返しはなすことが重要です。
勿論、間違っていたと思ったら素直に修正する柔軟性も必要です。
我々がみんな経験した幼少期を思い出してみてください。「歯を研きなさい」「顔を洗いなさい」「挨拶しなさい」など、無償の愛情で、ご両親は出来るようになるまで根気強く暖かく指導されたはずです。
会社でも同じだと思います。父の役割の人、母の役割の人、兄姉の役割の人が必要です。
反抗する人に対しては、誰もいない所で個別に腹を割って話し合う場をもつ必要があると思います。
必ず理解し会えると思います。
しかし、どうしても相互理解し合えない場合は、残念ですがお互いの幸せのため、お互いの道を歩むようにした方がよいという決断をしないといけないと思います。
放置しておくと組織機能は衰退していきます。

やる気と仕事

仕事にはやる気は重要ですが、残念ながらやる気だけでは仕事はうまく行きません。
皆さんも、お正月には今年こそは頑張るぞと思ったことはありませんか。でも、年末になると何と無く終わってしまった終わってしまったのではありませんか。
管理者セミナーを受講して、なるほどと思い、明日からやってやるぞと思ったことはありませんか。でも、気が付けば何時もの仕事におわれている。
誰もが経験されたのではないでしょうか。
私もはずかしながらよく経験しました。
何が原因なのでしょうか。
原因は意識が続かないことにあると思います。
意識を持続させるためには、これなら出来そうだと納得出来るように、より具体的に日常の仕事に組み込んだ計画をつくり実行することが必要です。
これもプロセスアプローチそのものです。
則ち、全てはより具体的に計画し、そのまま計画通りに実行し、進捗の予実を確認し、問題があれば対策することにつきます。

意識状態と仕事の結果

昔の職人さんは、自分の仕事に魂を込め、プライドを持って打ち込むことを師匠から叩き込まれ一人前になりました。
今もあるとは思いますが少なくなっているように思います。
極論を言うと、自分の仕事にやりがいを見い出すことはせず、ただ漠然と仕事をこなし、お給料をもらい、私生活を楽しむ人が増えたのではないでしょうか。
仕事の結果はこの意識の差に現れてくることは明白です。
結果に対してしっかり意識を持っているときは生産性が上がり失敗や事故も起こりません。
営業成績の差も、活動戦略が同じなら、完全に意識の差で生まれます。
なにも思わず、なにも知らないで、ただ仕事をさせる仕組みから、意識して仕事が出来る仕組みに変える必要があります。
今流行りの「見える化」「指差し点呼」「クレドカード」「グッドアクション活動」「表彰制度」など色々な方法が工夫されています。
参加者全員が、その仕事の重要性と結果の効果を理解し意識して行動できる仕組みをつくることです。
また、管理者は社員の方に如何に納得度を高め、可能性を信じて行動できるようにさせられるかが重用な役目になり、結果への分かれ道になるかを理解し指導しなければいけないと思います。

言葉の落とし穴

「ツーと言えばカー」「一を聞いて十を知る」など日本では単一民族で同一言語を使ってきたので、言って相手が頷いたことは「察しの心」で自分の気持が通じたと思い込み安心してしまいます。
しかし、新人や中途採用の社員が多い職場の方は、相手と同じ言葉を使っても、違う結果になったという経験をしたことはありませんか。
これは相手が悪いのではなく、相手に自分の思いが伝わっていないことが原因です。
会社の運営ではお互いが同じ言葉の意味で話せるようになるまで待っている時間はありません。
ここで間違って伝わらないような仕組みづくりが必要になります。気付かれたかもしれませんがプロセスアプローチの方法を導入することだと私は思います。
同じ意味が相手に伝わるように、インプット時に注意深く言葉を選択し、5W1Hで、いつまでに誰が何をどのようにしてどこまでするのかを、相手がその行動を明確にイメージできるように伝達する仕組みづくりです。
最近の価値観の多様化の時代には、その重要性が益々増大してきていると思います。

マンネリ化防止

朝礼や会議や行事がよくマンネリ化して無意味だと言う声を聞きます。
本当に無意味なのでしょうか。
私は無意味だと思いません。
こう行った声は当たり前のことですが、その重要性を認識せず、適当に参加している人からでることがほとんどです。
それは意識の差から発生します。
例えば朝礼で連絡すれば個別に話すより遥かに効率的です。リータならば皆の顔色など観察でき健康管理やメンタルケアも一度に出来ます。定期の会議は組織にリズムとハーモニーを作り出すと同時にPDCAサイクルを確実なものとします。
開催責任者は、啓蒙や効率化の工夫や無意識的参加者を減らす工夫は必要です。

他責の文化、出来ない病を自責の文化にする

コンサルをしているとよく「出来ない」という言葉を聞きます。
よく原因を確認していくと、言い訳されている場合がほとんどです。このような人が沢山いる会社は間違いなく「他責の文化」に陥っています。早くなおさないと会社自体が衰退していきます。
「自責の文化」にするのには、改善活動を導入し、発言する場と改善する場を与え、考える習慣を定着させると直ります。
自分が問題や不満に感じることは、自ら提案し改善することを徹底するのです。
このためには、コーチングの手法を取り入れ、頭ごなしに否定せず、話易い環境からつくっていきます。
会社は貴殿方に現場で発生する問題や不満に対し、改善活動により真剣に取り組み、改善していく用意がありますと宣言することになり、会社が悪いという陰口もなくなります。
こうすると今まで安易に不満や言い訳していた人は、間違いなく減っていきます。

外部のブレーンは何故必要だと思いますか

昔の帝王学では、帝王には3本の柱が必要で有ると説かれています。
一つ目は良き師で、二つ目は良き側近で、三つ目が良き外部ブレーンです。
コンサルはこの三つ目の良き外部ブレーンの役割をになっていると思います。
一つ目の良き師は帝王に物事の見方や考え方など国を納める哲学や知識を教えるのに重用な役割をし、
二つ目の良き側近は裸の王様に成らないようにいさめたり、間違った判断をしないように現場の状況を伝えたり、帝王の意思決定を実行したりする重要な役割をし、
三つ目が良き外部ブレーンは外部の目で冷静に帝王の政にアドバイスしたり、色々な外部の情勢を伝えたり、内部の人間では言いにくいことをずばり指摘したりする役割です。この三つの柱が有機的に機能して初めて国が栄えると教えています。
則ちコンサルは会社で選ぶのではなく、人で選ばないといけないと思います。